Das beste Managementbuch aller Zeiten: Zusammenfassung Semco-System von Ricardo Semler (Demokratisches Managementmodell)

 

Buchdeckel "Semco System" von 1993, heute vergriffen
Buchdeckel “Semco System” von 1993, heute vergriffen

2. Juli 2012- Es ist erschreckend, wie schnell ausgezeichnete oder sogar wegweisende Managementkonzepte in Vergessenheit geraten. Ricardo Semler hat mit seinem “Semco-System” in den 1990er Jahren einen internationalen Bestseller gelandet, in welchem er beschreibt, wie er sein Unternehmen demokratisiert hat. Genau das ist das Managementkonzept der Zukunft, den Firmen/Unternehmen wird nichts anderes übrigbleiben, als mit Ihren Unternehmen in Richtung Demokratisierung zu gehen. Konnte man vor 20 Jahren, sprich in der Prä-Internet Ära die Taten Semlers als Vorgehen eines einzelnen idealistischen, aber hoch erfolgreichen Spinners abtun, so ist dieses Verhalten aufgrund der sich entwickelnden Transparenz der Märkte und der Marktteilnehmer nicht mehr möglich.

Dass solches so schnell in Vergessenheit gerät, ist übrigens ein gesellschaftliches Übel. Die heutigen Märkte / Welt belohnen ja Neues und die so wichtige Synthetisierung/Zusammenführung von bestehendem wird viel zu wenig geschätzt, aber dafür gibt es ja die “Prosumer”, insbesondere die Blogger.

Zum Buch, der volle Titel lautet: Das Semco System – Management ohne Manager – Das neue revolutionäre Führungsmodell München 1993; ISBN 3-453-06916-1 (auf Englisch – Maverick: The Success Story Behind The Worlds’s Most Unusual Workplace); München 1993; ISBN 3-453-06916-1. Die deutsche Ausgabe ist vergriffen, der Geschäftsmann konnte es via Amazon Deutschland in einem Buchantiquariat zu einem beinahe unanständigen Preis erwerben. Aber trotzdem, jeder einzelne Euro oder Franken hat sich gelohnt!

Take-Home-Values: Wichtigste Erkenntnisse

Dieser Absatz ist ein vom Geschäftsmann2.0 erstelltes Management Summary zum Buch. Hier erhält man eine Idee, wie und wieweit ein demokratisches Führungsmodell umgesetzt wird. Folgende Statements und Inhalte hat sich der Geschäftsmann2.0 gemerkt:

  1. Reduktion von 12 Managementschichten auf drei. Einfachste Firmenstruktur auf Basis konzentrischer Kreise – Kap 1.
  2. Alle 6 Monaten werden die Manager von Ihren “Untergebenen” bewertet – Kap 1.
  3. Finanzsteuerung: Es gibt zwei “Budgets” (falscher Term) – einen Fünfjahresplan und einen Halbjahresbericht – Kap 9.
  4. Beseitigung unternehmerischer Unterdrückung: Kravatten, Stechuhren, Managerparkplätze (Der erste am Morgen hat den PP) – Kap 9.
  5. Jede Information wurde vorher durch die Bürokratie gefiltert und damit entstellt (ergo: Heute hat jeder Einsicht überall) – Kap 10.
  6. Regeln und Vorschriften zu haben ist schlechter als sie nicht zu haben – Kap 12.
  7. Vorteile von Offenheit und Aufrichtigkeit überwiegen die Nachteile – Kap 17.
  8. Gewinnverteilschlüssel der Firma – Kap 17.
  9. Rollen und Organisation: 3 Kreise, 4 Jobkategorien und 2 Konferenzen – Kap 24.
  10. Die Firma kennt kein  Organigramm – Kap 24.
  11. Öffentlich bekannte Gehälter – Kap 25.
  12. Freiwilliges F&E Team der Firma – Kap 29.
  13. Eigenes Spin-off Programm der Firma für Firmenmitarbeiter – Kap 32.
  14. Wachstum und M&A stehen nicht mehr im Vordergrund – Kap 33.
  15. Unterordnung des Unternehmers/Geschäftsführers bei Mehrheitsentscheidungen – Kap 34.
  16. Lebensqualität des Mitarbeiters als oberstes Firmenziel – Kap 36.
  17. Stammesleben: Fördern einer Machtausübung, die auf Achtung statt auf Vorschriften beruht – Kap 36.

Fazit Semler:

  • Bescheidener werden
  • Damit Bosse keine Eltern sein müssen und Arbeiter sich nicht wie Kinder verhalten
  • Ein Unternehmen sollte sein Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter legen
  • Damit das Schwierigste gelingt: Das Menschen am Morgen gern zur Arbeit gehen

Fazit Geschäftsmann 2.0:
Dieses Modell wird funktionieren! Es wird den Bossen nichts anderes bleiben, als Macht abzugeben! Hat der Geschäftsmann 2.0 als Boss Angst davor? Klar, aber es wird nicht anders gehen, bei aller Art von Firmen. Semco ist ein Mischkonzern, da gibt es Schweisser, Lackierer, Monteure, etc. und nicht nur Akademiker.

Daraus abgeleitet siehe hier die Eckpunkte des demokratischen Managementmodells

Es folgen Kapitelzusammenfassungen

Die nachfolgende Zusammenfassung ist eine ausgewählte Abschrift aus dem Buchtext und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Richtigkeit. Die Rechte liegen bei Ricardo Semler, der Geschäftsmann 2.0 hat lediglich einige wenige Anmerkungen beigesteuert.

Kapitel 1: Ein ganz natürliches Unternehmen

Habgier unter Kontrolle zu bekommen und Wissen und Macht mit allen zu teilen, wir wollen, dass die Menschen aufgrund ihrer Kompetenz vorankommen, nicht weil sie schon so lange in der Firma sind oder weil sie sich angepasst haben.

Wir haben unseren Apparat von zwölf Managementschichten auf drei reduziert und eine neue Struktur auf dem Prinzip konzentrischer Kreise eingeführt.

Alle sechs Monate werden die Manager von ihren “Untergebenen” bewertet.

Und wir haben Zeiten erlebt, in denen uns bis zu 14 Monate hintereinander kein einziger Arbeiter verlassen hat.

Kapitel 6: Drei Dämpfer

Er brachte seinen Studenten bei, zu denken, statt nur auswendig zu lernen; er ermutigte sie, alles in Frage zu stellen; sie durften ihre Arbeitszeit selbst bestimmen, sich kleiden, wie sie wollten und Ihren eignen Lehrplan aufstellen.

Kapitel 7: Noch eine Eroberung

Als erstes erklärten wir ihnen unsere Unternehmensphilosophie, die wir uns bei unseren ersten Akquisitionen u eigen gemacht hatten: nichts zu ändern, was wir nicht verstanden, und den Leuten vor Ort eine Chance zu geben, bevor wir sie durch Leute von aussen ersetzten. Es ist so leicht, es den Managern anzulasten, wenn ein Geschäft schlecht läuft, aber oft hat ihnen die nötige Entscheidungsfreiheit gefehlt oder die Motivation, so zu handeln, als ob es ihr Unternehmen wäre.

Kapitel 8: So kann es nicht weitergehen

Als ich so darüber nachdachte, kam ich dahinter, dass die harten Burschen die Macht übernommen hatten. Und während ich anfangs ganz begeistert von der Vorstellung gewesen war, dass ein diszipliniertes, hart arbeitendes Unternehmen von aggressiven Managern auf der Grundlage zahlloser Statistiken geführt wurde, begann ich die Dinge auf einmal in einem anderen Licht zu sehen. Arbeite hart oder du wirst gefeuert. Das war die Devise der neuen Semco. Die Leute wurden angetrieben. Dabei ist es doch viel besser, Mitarbeiter zu haben, die sich selbst antreiben.

Drei Steinmetzen wurde gefragt, was für eine Arbeit sie verrichteten. der erste sagte, er werde dafür bezahlt, Steine zu behauen. Der zweite erwiderte, er gestalte mit Hilfe einer besonderen Technik Steine auf eine ungewöhnliche Weise, und dann begann er seine handwerklichen Fähigkeiten vorzuführen. Der dritte Steinmetz lächelte nur und meinte: “ich baue Kathedralen”

Es war eine Frage der “Weltanschauung”, wie die Deutschen das nennen. Die Autokraten bei Semco waren überzeugt, das nichts passieren würde, wenn sie es nicht selbst machten oder ihre Untergebenen antrieben, es zu tun.

Waterloo gegen Woodstock. Versöhnen von Napoleons und die Timothy Learys.

Fernando hatte darauf reagiert, indem er das Unbehagen durch die Einführung bewährter Techniken der Disziplinierung und Kontrolle radikal zu beseitigen versuchte. Sein Ziel war es, seinen Mitarbeitern ein Gefühl für Organisation zu vermitteln und zu wissen, was um ihn herum vor sich ging – oder zumindest sich einbilden zu können, er wisse es. die leitenden Angestellten, die sich geschlossen hinter ihn stellten, interessierten sich nicht dafür, ob unsere Mitarbeiter ihre Arbeit ängstlich oder voller Sorgen verrichteten, solange sie taten, was ihnen befohlen wurde.

Teil Zwei

Wir stehen ihnen nicht im Weg, und wir lassen sie ihre Arbeit tun

Kapitel 9: Die Kehrtwende

Ursache Nr. 1: Der glaube , dass harte Arbeit und das Ergebnis direkt proportional zueinander sind. Hartnäckig hält sich die Überzeugung, dass Erfolg nun einmal mit Schweissvergiessen verbunden sei und das ein Manager mit jedem weiteren Tropfen dem Himmel der Finanzwelt ein wenig näherkommt. Ich musste mich von dieser Maxime frei machen. Si ist nicht gesund. Ja, sie ist nicht einmal wahr.

Ursache Nummer 2: die Doktrin, bei der Arbeit sei die Quantität wichtiger als die Qualität.

Ursache Nummer 3: “im Büro geht es im Augenblick ein wenig drunter und rüber. Ich muss einfach ein bisschen länger arbeiten, bis sich das wieder gelegt hat”.

Ursache Nummer 4: die Angst vor dem Delegieren – und ihre Cousine: die angst, ersetzbar zu sein.

Zwei Budgets: Einen Fünfjahresplan und einen Halbjahresbericht. Ein Ausblick auf die kommenden fünf Jahre ist ganz wichtig. Im Gegensatz dazu halten wir an einer betriebswirtschaftlichen Ergebniskontrolle nach sechs Monaten fest; den wir haben festgestellt, dass man bei einem konventionellen Einjahresplan unweigerlich glaubt, die Bedingungen würden sich im Laufe des Jahres gerade so weite zum Besseren wenden, dass die Probleme, die in den ersten Jahreshälfte unweigerlich auftauchen, noch abgefangen werden können. Oder umgekehrt.

Bei Semco haben wir deshalb ein Programm eingeführt, demzufolge jeder Abteilungsleiter am Monatsende jeweils eine fundierte Schätzung der Einnahmen, Kosten und Gewinne seiner Abteilung abgeben muss. Ein paar Tage später wird der offizielle Bericht verteilt. Der Vergleich zwischen Schätzung und Bericht vermittelt jedem ein Gefühl dafür, wie gut ein Manager seinen Bereich tatsächlich kennt.

Ich war so stolz, als ich ein Säumnisabzugsprogramm einführte, bei dem jedem Mitarbeiter das Gehalt gekürzt wurde, wenn er ein paar Minuten zu spät kam. Ich war ein harter Bursche. Jetzt aber hatte ich eine andere Theorie. Bei Semco gab es allem Anschein nach eine hochentwickelte Organisation (à Indikator für unterdurchschnittlichen Erfolg?), hier herrschte auch durchaus Disziplin – und dennoch konnten wir unsere Leute nicht zu den gewünschten Leistungen bewegen oder dafür sorgen, dass Ihnen ihre Arbeit Spass machte. Es gab einfach nicht genug Kathedralenbaumeister… ….ich wollte ein natürliches Unternehmen.

Also mussten wir zunächst einmal einige der sichtbarsten Symbole unternehmerischer Unterdrückung beseitigen: Krawatten, Stechuhren, Manager-Parkplätze

Unternehmensführung auf Vertrauensbasis: Mir ist es lieber, wenn hin und wieder ein Diebstahl vorkommt, als dass ich alle einem System unterwerfe, das auf Misstrauen basiert (Wow: Banken gehören wohl brutal in dieses Schema). Es bringt mir nichts, ein Unternehmen zu haben, in dem man den Leuten nicht traut, mit denen man zusammenarbeitet.

Manchmal allerdings kann man Mauern nur überwinden, wenn man sie buchstäblich niederreist.

Kleiderordnungen sind nichts weiter als Formen der Anpassung. Die Menschen möchten sich sicher fühlen, und eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, sich wie alle anderen anzuziehen. (à ungeschriebene Verhaltenskodizes)

Kapitel 10: Ein demokratisches Unternehmen

Aber mir war klar, dass wir die Feindseligkeit und das Misstrauen, die sich im Laufe der Jahre gebildet hatten, erst dann abbauen konnten, wenn wir die Kommunikation mit der Basis im Werk verbesserten. Jede Information wurde nämlich durch die Bürokratie gefiltert und damit eingeschränkt und entstellt. (Anm des Gmann20: Deswegen hat inzwischen Jeder Einsicht überall.)

Kapitel 12: Der Ärger mit den Vorschriften

Aber der Verlust von Macht und Privilegien war nicht der einzige Horror für unsere Aufseher – Sie waren auch über das Wachstum von Semco beunruhigt. Mit den Firmenaufkäufen mussten auch Dutzende von neuen Managern und Hunderte von neuen Arbeitern in unsere Organisation integriert werden.

Von wenigen Ausnahmen abgesehen, bewirken Regeln und Vorschriften nur folgendes:

  1. Sie lenken von den Unternehmenszielen ab
  2. Sie bieten leitenden Angestellten nur ein falsches Sicherheitsgefühl
  3. Sie sind Arbeitsbeschaffungsmassnahmen für Erbsenzähler
  4. Sie bringen Menschen bei, wie man Dinosaurier mit Steinen erlegt und Feuer mit Stöckchen anzündet

Kapitel 17: Den Reichtum verteilen

Aber die Vorteile von Offenheit und Aufrichtigkeit überwiegen doch bei weitem die Nachteile. Und ein Unternehmen, das nicht über alles informiert, wenn die Zeiten gut sind, verliert das Recht, in schlechten Zeiten Solidarität und Zugeständnisse zu verlangen.

Geheimnisse sind insofern problematisch, weil die Menschen dahinter gewöhnlich Extreme vermuten, egal ob es sich dabei um Gewinne oder Gehälter handelt.

Gewinnverteilschlüssel bei Semco (-40 % Steuern, 25% für Dividenden, 12% Reinvestitionen, bleibt Rest 23%) Was wollen sie lieber den Schwanz eines Elefanten oder eine ganze Ameise?

Kapitel 18: Aktenberge

Sie mussten sich immer die Frage stellen, für die Alfred Sloan von General Motors berühmt geworden ist: “Was kann schlimmstenfalls passieren, wenn ich das wegwerfe?”

Nichts ist länger als eine Seite: Entschuldigen Sie, dass Ich Ihnen so einen langen Brief geschrieben habe, ich hatte leider die Zeit nicht einen kurzen zu schreiben. – Mark Twain.

Kapitel 21: Auch Bosse kann man einstellen und feuern

Es gehört zu unserer Unternehmenskultur, dass Faktoren wie akademischer Background und persönliche Erscheinung ignoriert werden.

Nach einem Programm, das wir “das Familiensilber” nennen, wird ein Mitarbeiter, der den Anforderungen für eine Stelle zu 70 % entspricht, einem Aussenseiter vorgezogen. Die Leute kriegen 30% Rabatt…

Kapitel 24: Die runde Pyramide

Berater & Partner & Koordinatoren & Mitarbeiter sowie Drei Kreise: Der kleinste innerste Kreis ist ein Team von einem halben Dutzend Leuten (Berater) Der zweite kreis würde die die sieben bis zehn Leiter der Unternehmenseinheiten von Semco umfassen (Partner). Die Koordinatoren sind frei fliegend im äussersten, dritten Kreis (Die erste wichtige Managementebene repräsentierend), pro Unternehmenseinheit würde es sechs bis zwölf Dreiecke geben.

Wöchentliche Teambesprechung: Koordinatoren tragen Ihre Probleme vor, welche durch den Partner seiner Unternehmenseinheit geleitet wurde. (Mo. Morgen). Entscheidungen, die sämtliche Unternehmenseinheiten betrafen würden an eine andere Konferenz am Dienstag delegiert werden. An Ihr würden jeweils ein Vertreter von jeder Einheit (nicht unbedingt ein Partner) sowie alle Ratgeber/Berater Teilnehmer. 3 Kreise, 4 Jobkategorien und 2 Konferenzen

Die Einführung des neuen Systems bedeutet, dass die Pyramide abgerissen wurde, wobei ganze Managementebenen abgeräumt, ein Berg von Titeln eliminiert und etablierte Ketten von Weisungsbefugnissen zerbrochen würden. Mehr noch: Nach den Regeln war ein Koordinator nicht einem andern Koordinator und ein Kollege nicht einem anderen Kollegen untergeordnet. Dadurch würde die Hierarchie noch weiter eingeebnet werde.

In dem neuen System war auch sichergestellt dass eine Anregung, Anforderung oder Beschwerde eines Kollegen sofort jemandem auf der Entscheidungsebene, einem Koordinator, zu Ohren kam. Der sie bei der nächsten Wochenkonferenz direkt einem Partner vortragen konnte. Damit konnten Fabrikarbeiter, die in konventionellen Systemen so leicht übergangen werden, innerhalb von ein paar Tagen eine Antwort bekommen.

Jagd auf Phantombosse, weil eben alte Gewohnheiten ein zähes Leben haben.

Metamorphose bzw. Ausdünnen Manager: Ihre Aufgaben wurden neu verteilt , aber nicht formell, denn es gab ja bei uns keine spezifischen Arbeitsplatzbeschreibungen mehr, sondern nur noch die bewussten vier Titel. Wir erklärten einfach: “Diese Person ist nicht mehr da…” und liessen die Leute selber herausfinden was nun geschehen sollte….

Kein Organigramm.

Kapitel 25: Nennen Sie Ihren Preis

Öffentlich bekannte und öffentlich festgesetzte Gehälter schrecken doch erheblich davon ab, allzu habgierig zu werden

Traditionalisten/Fundamentalisten: Die alten Lohntabellen können doch nicht einfach weggeworfen werden?!

Konventionelle Gehaltssysteme bemühen sich schliesslich um eine Standardisierung. Das System über das wir nachdachten würde individuell sein. Leitende Mitarbeiter würden gebeten werden, schwierige Bewertungen vorzunehmen. Was war, wenn jemandem zwar die Erfahrung eines anderen Kollegen fehlte, er sich aber für dynamischer hielt? Und wenn ein leitender Mitarbeiter zu wenig verlangte und bekam – würde er dann von seinen Kollegen geringgeschätzt werden?

“Aber Ihnen stehen eigentlich nur 750 $ zu…” das ist nicht die richtige Verhandlungsgrundlage – Fokus der Manager bei den “Selbstpreisfindungs- Lohngesprächen: Wir wollten, dass sich jeder Manager auf seine (des Mitarbeiters) Position im Unternehmen und seinen Wert konzentrierte: Dann könnte ein Boss einem Untergebenen sagen: “Sie halten sich zwar für einen erfahrenen Mitarbeiter, aber ich denke, als Einkäufer müssen Sie noch eine ganze Menge lernen”. à solange miteinander reden, bis eine gleiche Basis vorhanden war.

Und erst dann kam das Thema Geld ins Spiel. Ehe sie uns erklärten, wie viel sie bekommen wollten, baten wir sie 4 Kriterien zu berücksichtigen: 1. Wie viel sie Ihrer Meinung nach anderswo verdienen könnten 2. Was andere mit ähnlicher Verantwortung und ähnlichem Können bei Semco verdienten 3. Was Freunde mit ähnlichem Background verdienten und 4. Wie viel Geld sie zum Leben brauchten. Um Ihnen bei den ersten beiden Kriterien zu helfen gaben wir Ihnen einen Gehaltsspiegel der Unternehmung sowie nationale Gehaltsspiegel. Was die letzten beiden Kriterien betraf, mussten sie sich selbst Klarheit verschaffen. Und erst dann entschieden sie, wieviel sie bekommen würden – einfach

Es gab drei Gründe, warum fast alle sich so (bei der Gehaltsfestsetzung) vernünftig verhielten: 1. Wusste jeder, was die anderen bekamen, 2. Beziehen auch die Topleute nur relativ bescheidene Gehälter. Es gehört zu unserer Unternehmensphilosophie, dass wir versuchen für unsere Topgehälter höchstens das Zehnfache unserer niedrigsten Löhne anzusetzen. 3. Warum unsere Leute im allgemeinen so bescheiden waren im Hinblick auf ihr Einkommen, hat etwas mit Selbsterhaltung zu tun. Unsere Betriebsbudgets bei Semco gelten nur für sechs Monate, nicht für die üblichen zwölf. Da jede unvorgesehene Ausgabensteigerung in kurzer Zeit wieder aufgefangen werden muss, bleibt uns wenig Spielraum.

An diesem ersten Experiment waren etwa 5 Prozent, und dazu gehören die meisten unserer Koordinatoren. Es gibt für mich keinen Grund, warum sich Fabrikarbeiter nicht auch eines Tages an diesen Rechenspielen beteiligen sollten.

Kapitel 29: Denken als Job

(Anm Gmann20: Hier handelt es sich um die freiwillige F&E Abteilung der Firma)

K.T.I – Für den Aufbau gab es 5 Grundregeln: 1. Keinen Boss haben 2. Die Gruppe durfte niemanden anstellen 3. Hatte die Freiheit, die Arbeitszeit selbst festzulegen 4. Über Ihre Tätigkeiten zweimal im Jahr den Partnern Bericht erstatten, und die wurden dann darüber entscheiden, ob die Mitglieder der Gruppe ihre Jobs für weitere 6 Monate behielten. 5 Sollten sie auch weiterhin ein Gehalt bekommen, wenn auch ein niedrigeres als das, was sie als leitende Mitarbeiter bekommen hatten. Dafür sollten sie aber an den Erträgen Ihrer Innovationen beteiligt werden. (Vorher 25k-30k , nachher 15k-80k)

Kapitel 32: Startrampe für Satelliten

(Anm Gmann20: Hier handelt es sich das eigene Spinn-off Programm der Firma)

Satelliten: Einige haben sich nach unseren Idealen organisiert: Demokratie, Transparenz und Vertrauen

Das Stallitenprogramm funktioniert deshalb so gut, weil es auf dem Prinzip beruht, dass Menschen, die in Ihr Unternehmen investiert haben, sich auch mehr für ihre Arbeit engagieren müssen. Das hat nur Gutes zur Folge: Die Kosten sinken, die Qualität steigt, es gibt viele Innovationen.

Kapitel 33: Wiedergeburt

Wachstum durch Akquisition ist aufregend, glanzvoll und führt zu Magengeschwüren. Das Unternehmen, das Sie kaufen ist jenem Unternehmen, dass Sie zu kaufen glaubten, nicht sehr ähnlich und nie so, wie man es Ihnen weisgemacht hat. Der Kauf eines kleinen Familienunternehmens ist eine sichere Methode, das Stadium der Magengeschwüre zu überspringen und sich gleich einer Bypassoperation unterziehen zu müssen. (Anm Gmann20: Wachstum und M&A nicht mehr im Vordergrund)

Die meisten unserer Neuerwerbungen haben sich schliesslich gelohnt. Aber inzwischen haben wir uns bewusst dafür entschieden, mit dem Wachsen aufzuhören. Unsere Leute wollen überzeugst ein, dass die Produkte, die sie herstellen, auch notwendig sind und sie wollen sie gern herstellen. Sie wollen am Ende ihres Berufslebens das Gefühl haben, etwas geleistet zu haben.

Kapitel 34: Wer braucht schon eine Nummer eins.

Arthur Sloan (GM) ein kurzsichtiger Strukturalist.

Nichts ist so schwer wie Demokratie, sage ich immer. Ich weiss schon gar nicht mehr, wann ich zuletzt eine unternehmerische Entscheidung allein getroffen habe. Oder wie oft ich schon überstimmt worden bin. Aber ich beisse mir gern auf die Lippen, wenn ich mit einem Mehrheitsbeschluss nicht übereinstimme, denn ich glaube, dass uneingeschränkte Demokratie wichtiger (und sogar langfristig rentabler) ist, als wenn ich mich gegenüber unseren Managern auf eine Weise durchsetzen würde wie einst gegenüber meinen Spielkameraden, als unsere Welt noch so gross wie der Sandkasten war. (Anm Gmann20: Das ist die vollständige Unterordnung des Unternehmers wie auch des CEO’s – hier Geschäftsführer genannt – zum Mehrheitsbeschluss in der Firma)

Art Aufsichtsrat: Alle sechs Monate ist ein anderes Ratsmitglied an der Reihe als amtierender Geschäftsführer die Aktivitäten der Partner und Ihrer Unternehmenseinheiten zu koordinieren.

Die meisten Menschen leben entweder in ihren Erinnerungen an die Vergangenheit oder in ihren Hoffnungen auf die Zukunft.

Kapitel 36: Moderne Zeiten

Die Technik kann sich über Nacht wandeln – bis sich eine Mentalität ändert, braucht es Generationen. (Anm Gmann20: Heute wohl in nicht mehr…)

Darum möchte ich eine neue Definition vorschlagen: Das wahrhaft moderne Unternehmen hütet sich vor einer Fixierung auf die Technik und stellt die Lebensqualität an die erste Stelle. (Anm. Gmann20: Gewinn ist eine Folge, kein Ziel – und – Lebensqualität als oberstes Firmenziel)

…Wissen ist eines der am meisten unterschätzten Güter.

…Es ist einer der grössten Irrtümer zu meinen, der moderne Mensch sei in irgendeiner Weise anders als seine Vorfahren. Der Mensch hat immer schon in Stämmen oder Horden gelebt. Und ich wage zu behaupten, dass er es auch immer tun wird. Danz gleich, ob es sich dabei um eine ethnische, religiöse, politische oder berufliche Gruppe handelt – sie ist unser stärkster Halt (à Anm. Gmann20: Heute Community!!!) Buddhist, Mitglied in einem Schützenverein, Nintendo Fanatiker, Rotarier oder Angehöriger eines Ku-Klux-Klans zu sein vermittelt uns eine Identität im guten wie im schlechten Sinne.

Unternehmen und Körperschaften müssen so umgestaltet werden, dass sie ein Stammesleben wieder möglich machen. Sie müssen Systeme werden, die auf Koexistenz beruhen und nicht auf einem unerreichbaren Harmonie-Ideal (Anm. Gmann20: Diesen Fehler hat der Gmann20 auch mal gemacht, er war bei der Führung auf Harmonie aus!)

Die meisten Unternehmen und Körperschaften haben sich auf diese neue Weltordnung nicht eingestellt.

Wenn ein Unternehmen heute überleben will, muss es eine Organisationsstruktur aufweisen, deren grundlegende Prämisse darin besteht, den Wandel zu akzeptieren: eine Organisationsstruktur, die Stammesgewohnheiten sich entfalten lässt und die eine Machtausübung fördert, die auf Achtung statt auf Vorschriften beruht.

  • Bescheidener werden
  • Damit Bosse keine Eltern sein müssen und Arbeiter sich nicht wie Kinder verhalten
  • Ein Unternehmen sollte sein Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter legen
  • Damit das Schwierigste gelingt: Das Menschen am Morgen gern zur Arbeit gehen

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Mehr zu Ricardo Semler: Seit 2014 gibt es erfreulicherweise auch eine Zusammenfassung des zweiten grossen Werkes von Semler: “Die Befreiung der Arbeit: Das 7-Tage-Wochenende” .

Fazit und Nachtrag Februar 2014: Einige der oben beobachteten Punkte hat der Geschäftsmann 2.0 auch in seinem früheren Unternehmen umgesetzt und diese haben in der Tat funktioniert. Einige andere Punkte hat der Gmann 2.0  umzusetzen versucht, er packte die Sache jedoch falsch an und er begang dabei fatale Fehler. Er ist aber überzeugt, dass das Semco System funktioniert, jedoch aber sehr viel Mut braucht (loszulassen). In den letzten drei Jahren hat er bei vielen Gesprächen mit anderen Unternehmensführern klar gemerkt, dass  dem Konzept eine enorme Skepsis gegenübergebracht wird. Interessant ist, dass bei Schweizern die Opposition massiv tiefer ist, als bei Deutschen Kollegen. Das ist offensichtlich eine Auswirkung der jeweiligen Kultur und der politischen Systeme in den Ländern.

Auf jeden Fall beinhaltet das vom Geschäftsmann 2.0 entwickelte “Social Business Transformation Model” Elemente, welche den Empfehlungen von Ricardo Semler sehr nahe kommen! Er berät andere Führungskräfte gerne in Sachen Business Transformation! Eine Kurznachricht hier genügt.

8 Replies to “Das beste Managementbuch aller Zeiten: Zusammenfassung Semco-System von Ricardo Semler (Demokratisches Managementmodell)”

  1. Mein kleines Unternehmen (Hotel / Restaurant, Inhaber nicht operativ tätig) arbeitet auf Grundsätzen, die dem Semco-System entlehnt sein könnten – hätte ich das Buch nicht erst im Nachhinein gelesen.
    Vielen Gästen habe ich deshalb Semlers Buch “Das Semco-System” empfohlen, in der Hoffnung, dass dieser Unternehmer-Stil noch viele Nachahmer findet.
    Das Unternehmen arbeitet erfolgreich, ist stabil und ist für alle Beteiligten eine stressfreie Umgebung.

    1. Danke für den Kommentar. Es für Geschäftsinhaber ein unglaublich schwieriger Schritt, das Fehlermachen auch anderen im Unternehmen zuzugestehen. Liebe Grüsse P.

  2. Semler ist einer der genialen Köpfe, die eine Variante des Management-Systems der Zukunft für sich gefunden haben. Frederic Laloux hat 12 gefunden, die mindestens 100 MA haben und seit 3 Jahren erfolgreich am Markt waren. Und er hat sie analysiert und das, was sie alle gemeinsam haben, in dem SEHR EMPFEHLENSWERTEN Buch “Reinventing Organizations” dargestellt.

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