Wie und wo gestaltet man einen Rollout in einem Hermes Projekt?

Projektmanagement für Profis – Ein Rollout einer Softwarelösung, welche zuvor in einem Projekt entwickelt wurde, stellt hohe Anforderungen an die Projektabwicklung. Man muss nicht nur die Entwicklungspartner, wie auch eine grössere Anzahl

Projekt-Software Rollouts mit Hermes
Projekt-Software Rollout in der Hermes Phase Einführung

Kunden managen. Wo man eine Mehrfacheinführung in ein Projekt nach Hermes einplant und umsetzt, ist ein kritischer Erfolgsfaktor für den Projekterfolg! Der Rollout kann auf verschiedene Art und Weise in aufgesetzt werden. Dieser Artikel beleuchtet die Vor- und Nachteile der jeweiligen Varianten.

Wie und wo gestaltet man einen Rollout in einem Hermes Projekt?

Wo genau in einem Projekt der Rollout vorgesehen und abgewickelt wird, hängt von der jeweiligen Projektkonstellation ab. Grundsätzlich erkenn

t der erfahrene Projektleiter aber vier verschiedene Möglichkeiten, die Mehrfacheinführung in einem Projekt anzusiedeln:

  1. Aufbau eines separaten Rollout Teilprojekts.
  2. Zwei Projekte: Zunächst Lösung entwickeln, danach ein Einführungsprojekt (Szenarien: IT-Standardanwendung oder IT-Infrastruktur)
  3. Einbau des Rollouts in der Phase ‘Realisierung’.
  4. Einbau des Rollouts in der Phase ‘Einführung’. (Die Varianten können kombiniert werden)

 

Rollout als Teilprojekt

Der Rollout wird als Teilprojekt mit einem Teilprojektleiter geführt. Da bei Phasenübergängen auch Aenderungen in der Projektorganisation erfolgen können, kann das Teilprojekt für den Rollout erst in der Realisierungsphase gebildet werden.

Vorteile:

  • Der Rollout ist direkt in der Projektlinie eingeordnet
  • Einfachere Kommunikation
  • Nähe zum Entwicklungsteam/projekt
  • Der Rollout  ist sicher auch als Projektziel vorhanden.
  • Finanzierung muss so frühzeitig sichergestellt sein

Nachteile:

  • Möglicher Zielkonflikt zwischen Entwicklungsziel und Rolloutzielen
  • Management der Finanzierung. Rollouts werden i.d.R. von den Kunden/Bezügern bezahlt
  • Weniger Aufmerksamkeit, da Rollout als ‘Anhängsel’ angesehen werden kann.
  • Das Entwicklungsprojekt kann vielen Stakeholdern ausgesetzt sein und so wird die Komplexität erhöht.
  • Längere Projektdauer

 

Rollout als eigenständiges, nachgelagertes Projekt führen

Vorteile:

  • Klar umrissenes Ziel
  • Weniger Beeinträchtigung des Entwicklungsprojekts
  • Vor dem Rolloutprojekt kann eine Stabilsierungsperiode eingefügt werden. Das Entwicklungsprojekt kann sauber abgeschlossen werden und die Lösung kann ‘stabilisiert’ werden
  • Das neue Projekt ermöglicht einen zielgerichten Wechsel der Ressourcen
  • Eine “Multi-Auftraggeber Finanzierung” ist einfacher zu bewerkstelligen, da die Kunden gleichberechtigter sind (der ‘grosse Sponsor der Entwicklung’ ist nicht mehr da)

Nachteile:

  • Durch zwei Projekte kann die ‘finanzielle Totalsicht’ leiden
  • Changes und Produkteänderungen können nicht im gleichen Projekt gefixt/entwickelt werden.
  • Mangelnde Finanzierung führt zu einem ‘Rohrkrepierer’ für den Rollout. Insbesondere dann, wenn das Rollout zentral finanziert wird und das vorgegangene Entwicklungsprojekt über den Kosten lag.
  • Gefahr der Verzettelung, da es ggf mehrere gleichwertige Kundenorganisationen gibt, welche den Rollout finanzieren.
  • Der Projektauftraggeber muss ‘stark’ sein, wenn er mit dem gleichen Rollout mehrere Kunden bedient.
  • Zeitlich zu spät nachgelagertes Rollout-Projekt führt ein Produkt ein, welches inzwischen veraltet ist.
  • Mehrere Offerten, mehrere Verträge, mehrere Vertragsverhandlungen.
  • Bei grösseren Vorhaben, welche öffentlich ausgeschrieben werden müssen kann das verkorkste Schweizer Beschaffungsrecht dazu führen, dass nicht der optimale Rolloutpartner (aus Optik der Lösung) den Zuschlag erhält.

Der Rollout in der Hermes Phase ‘Realisierung’

Vorteile:

  • Die Lösung kommt früh in Produktion (das ist sehr, sehr vorteilhaft und senkt häufig die Kosten*)
  • Agilität wird gefördert
  • Nähe zum Entwicklungsteam. Direktes Feedback an die Entwickler
  • Performance und Stabilität wird frühzeitig erprobt.
  • Es werden von Anfang an mehrere Software-Releases geplant

Nachteile:

  • Die Lösung ist ggf. noch nicht stabil genug und deswegen
  • patchen von bereits erfolgten Rollout-Lösungen (sofern die Lösung nicht zentral gehalten wird)
  • Die produktiven Infrastrukturen müssen frühzeitig in der Phase Realisierung abgenommen und aufgebaut werden
  • Durchlaufen von mindestens zwei Abnahmezyklen, einmal Abnahmezyklus für Beginn des Rollouts (Infrastruktur und V1 der Lösung) und einmal Abnahmezyklus bei Projektende (Finale Version der Lösung ) nach dem letzten getätigten Rollout.

* je früher eine Lösung produktiv genommen werden kann, umso eher spielen sich die produktiven Prozesse ein. Es passiert nach wie vor häufig, dass erst bei der produktiven Nutzung verdeckte Fehler erkannt werden. Wenn man das erst in der Einführungsphase merkt, dann kostet das idR. umso mehr. Weiter erfolgt die Produktivnahme häufig mit einem weniger komplexen Produkt (V1). Deswegen läuft die Produktivnahme einfacher ab und die Organisation wird ggf weniger überfordert, bzw. sie kann iterativ mit n-Releases lernen.

Der Rollout in der Hermes Phase ‘Einführung’

Vorteile:

  • Man realisiert zunächst fertig.
  • Es sind keine separaten Abnahmezyklen nötig, es reichen die ‘Gates’ bei Phasenwechsel .
  • Weitere Stakeholder können erst nach Phasenwechsel Einführung begrüsst werden. Die Gefahr, dass etwas ‘Umgebogen wird’ ist tiefer.
  • Die Finanzierung durch mehrere Parteien kann besser aufgeteilt werden. Zusätzliche Zahler kommen so erst in der Einführungsphase mit ins Projekt.
  • Man macht weniger miteinander, insbesondere bei kleineren Projekten (über)fordert man weder das Projektteam, noch die Linie

Nachteile:

  • Man realisiert zunächst fertig.
  • Lange Phasendauer
  • Performance Issues oder versteckte funktionale Fehler werden spät entdeckt, sofern vorhanden
  • Da Entwicklung abgeschlossen, können ggf Ressourcen für Fixes und Changes fehlen.

Lesen Sie den ausführlichen Beitrag: ‘Software Projekt Rollouts mit Hermes 5‘.

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Wie setzen Sie Ihren Rollout auf? Schreiben Sie mir doch einen Kommentar! Vielen Dank und liebe Grüsse, P. Stacho

 

 

Noch mehr Knowhow zu Hermes vom Geschäftsmann 2.0

Software Projekt Rollout mit der Projektmethode Hermes

Projektmanagement für Profis – Ein Rollout einer Softwarelösung, welcher zuvor mit einem Projekt entwickelt wurde stellt hohe Anforderungen an die Projektabwicklung, sind ja nicht nur die Entwicklungspartner, sondern auch eine grössere Anzahl Kunden involviert. Das Einpassen so eines Rollouts in die Projektmethode Hermes (und umgekehrt) ist ein kritischer Erfolgsfaktor für die Ausbreitung und schlussendlich für den Projekterfolg! Am Besten integriert man den Rollout mit einem separaten Prozess in der Hermes-Phase “Einführung”.

Projekt-Software Rollouts mit Hermes
Projekt-Software Rollouts mit Hermes

Definition Software Projekt Rollout

Ein Projekt Software Rollout – das Ausrollen – einer Software Projektlösung unterscheidet sich stark von der Distribution einer Standardsoftware oder gar von Hardwarekomponenten. Projekte für die letzteren zwei haben einen ‘klaren Verteilungscharakter’ und starten von Anfang an als Distributionsprojekte. Dieser Artikel behandelt nicht die letzteren zwei Arten von Vorhaben, sondern die Verbreitung einer selbst entwickelten oder eingekauften einer selbst adaptierten Lösung unter der Berücksichtigung der Projektmethode Hermes.

Kurz: Projektsoftware Rollouts sind Vorhaben, bei welchen die Lösung zunächst entwickelt wird und anschliessend mehreren Kunden zur Verfügung gestellt wird. Dabei ist es verhältnismässig egal ob es sich dabei um Individualsoftware handelt oder um die Adaption bestehender Software.

Hermes und Software Projekt Rollouts

Weder die Hermes Phasen noch die Hermes Module  kennen ein explizites Projekt-Element, welches den Software Rollout konkret beinhaltet. Es gibt das Standardzenario IT-Standardanwendung, darin sind die Verteilungsaktivitäten inhärent berücksichtigt.

Doch kein Projektauftraggeber, geschweige den ein Projektleiter wählt zu Beginn eines Softwareprojektes dieses Szenario, in diesem Moment ist der Entwicklungsfokus zu stark im Vordergrund.  Und ein Hermes Szenario Wechsel ist bei laufendem Projekt nicht vorgesehen und sowieso ein Unding. Wieso? Weil bei einem Wechsel von Projektabwicklungsszenarien geänderte Anforderungen vorliegen würden. Somit hätte das Projekt auch auch neue, von den ursprünglichen Zielen stark abweichende Projektziele!

Wie und wo gestaltet man einen Rollout in einem Hermes Projekt?

Grundsätzlich gibt es mehrere Lösungsmöglichkeiten

  1. Aufbau eines separaten Rollout Teilprojekts.
  2. Zwei Projekte: Zunächst Lösung entwickeln, danach ein Einführungsprojekt (Szenarien: IT-Standardanwendung oder IT-Infrastruktur) umsetzen.
  3. Einbau des Rollouts in der Phase ‘Realisierung’.
  4. Einbau des Rollouts in der Phase ‘Einführung’.

Wo nun genau der Rollout im Projekt geplant und durchgeführt wird, hängt von der jeweiligen Projektsituation ab. Jede Wahl hat Ihre Vor- und Nachteile, auf welche der Geschäftsmann 2.0 in einem späteren Beitrag eingehen wird. Dieser Beitrag dreht sich um die Umsetzung des Rollouts in der Einführungsphase.

 

Der Rollout im Detail

Der Rollout – auch Mehrfacheinführung genannt – sollte standartisiert erfolgen, aber nicht so starr, dass das Projekt nicht auf die Eigenschaften des Kunden eingehen kann. Das hier vorgestellte Template führt den Rollout in der Hermes-Einführungsphase durch. Dies hat den Vorteil, dass die produktiven Infrastrukturen abgenommen sind und bereits komplett zur Verfügung stehen. Man sollte aber unbedingt darauf achten, dass im ‘Mutter- oder Hauptprojekt’ Budgets für Entwicklungsleistungen vorgehalten werden, denn häufig bringen die Kundeneinführungen zusätzliche Erkenntnisse und Produktanforderungen zu Tage, welche in der Software dazuprogrammiert werden müssen. Natürlich müssen solche Leistungen über einen ordentlichen Change-Management (KM-Prozess) ins Projekt einfliessen, dazu gibt es im hier vorgestellten Rolloutmodell auch eine entsprechende, zentrale Rolle, welche sich genau um solche Sachen kümmert.

Projekt-Software-Rollout-Entscheide-MilestonesRollout Phasen und Module – Der Rollout selber hat auch Phasen und Module. In der Vorbereitungsphase wird der Kunde im Projekt begrüsst (onboarding). Anschliessend wird ein Scoping durchgeführt, quasi eine Analyse der Kundensituation. Die Vorbereitungsphase wird dann mit den Formalitäten (Verträge, Vereinbarungen, Termine) abgeschlossen.

Nach dem Entscheid zur Durchführung startet die eigentliche Rolloutphase. Hier fallen neben der Einführung der Lösung auch noch kleinere Anpassungen an. Diese können Kleinstentwicklungen sein oder die Integration von Drittanwendungen. Man sollte hier darauf achten, dass der Administrativaufwand für diese Tätigkeiten nicht überhand nimmt, aber trotzdem genügend dokumentiert ist, dass eine Betriebsabnahme und Betriebsübergabe erreicht wird. Abgeschlossen wird der Rollout durch die Freigaben und Betriebsübergaben.

Troubleshooting und Supervision sind das Öl im Rolloutgetriebe. Das Ziel ist es, diesen Prozess möglichst rasch und reibungsfrei zu durchlaufen, denn haben die Rollout-Teams eine einzelne Einführung hinter sich gebracht, wartet meistens schon die Nächste aufs Team. Verzögerungen können in so einem Setup zu Domino-Effekten führen und das Rolloutportfolio-Management und der Teilprojektleiter machen dann nichts anderes als laufend neu planen und kommunizieren unliebsame Verzugsmeldungen an ‘wartende’ Kunden. Zu diesem Zweck sollten unbedingt Ressourcen für das Troubleshooting eingesetzt werden, analog zum SCRUM-Master bei agilen Vorhaben (Siehe Hermes und SCRUM). Die Supervision beinhaltet das aktive Qualitätsmanagement, damit das Rollout-Team und die Rolloutkoordinatoren vom Qualitätsmanagement entlastet werden. Der Supervisor stellt die Qualität, die Abnahmen und die Qualitätsprüfungen aktiv sicher, er ist nicht nur ein Kontrolleur sondern er bringt selber auch Mehrwert.

Rolloutstrukturplan und Ablaufmodell als Vorlagen. Wie so etwas abläuft und geplant werden kann, sieht man am Besten in den in diesem Beitrag verfügbaren Powerpointpräsentation und dem Rolloutstrukturplan. Die Präsentation zu den Rollouts beinhaltet eine Übersicht, Informationen zur organisatorischen Eingliederung, Rollen im Rollout und Details zum Steckbrief.

Zum Aufzeigen des Ablaufs eines Rollouts dient der Rolloutstrukturplan (RSP). Der Geschäftsmann 2.0 hat ein entsprechendes Beispiel beigelegt. Dieses ist genau gleich wie der Projektstrukturplan Hermes aufgebaut, mit einer “Work Breakdown Structure” Gliederung. Die Abarbeitung des Rolloutstrukturplans wird am Besten auf einem ‘Steckbrief’ dokumentiert, welcher am Besten auf einer Wikiseite geführt wird.

Der Rollout und Tools – Taskmanagement

Die Produktivnahme des mehr oder weniger gleichen Produkts bei vielen Kunden ist klar repetitiv. Ist mal ein Template in einem Taskmanagementsystem wie Jira, Trello oder Asana angelegt, dann kann das institutionelle Projektmanagement stark vereinfacht werden. Der Wandel zu Projektmanagement 2.0 mit Hilfe solcher Tools ist heute (2016) übrigens in vollem Gange 😉 !

Braucht ein Rollout einen Projektleiter?

Ein einzelner Rollout sollte keinen Projektmanager benötigen, so etwas sollte auf Sachbearbeiter oder Projektmitarbeiter-Ebene durchführbar sein. Ob ein Projektmanager für mehrere Rollouts abgestellt werden sollte, das hängt von der Komplexität der einzuführenden Lösung und vorallem auch von den Ansprüchen der Kunden ab. Häufig wird die Arbeit rund um das Kundenmanagement unterschätzt.

Hingegen braucht ein  Rolloutprojekt oder Rolloutteilprojekt klar eine Führungskraft in der Funktion des Projektleiters.

Eine Spezialität: Der Rollout-Strukturplan und der Steckbrief

Auf diese Projektdokumente wurde bereits oben hingewiesen, hier noch einmal: Der Rolloutstrukturplan, auch RSP genannt, ist der Modellablauf eines Rollouts, welcher ja n-mal bei n-Kunden durchgeführt wird. Auf diesem Rolloutplan basiert der Steckbrief. Die Anlehnung eines Steckbriefs an ein Kanban ist dabei durchaus Absicht. Damit kann der Rolloutmanager oder Rolloutkoordinator auf einen Blick erkennen, wo der Rollout sich im Prozess befindet. Andererseits sind alle benötigten Informationen zum Rollout x auf ‘einem Blatt’, somit kann die Abwicklungsgeschwindigkeit beschleunigt und der Prozess erheblich vereinfacht werden. Der Steckbrief ist häufig eine Wikiseite. Alternativ können Steckbriefe generisch entstehen, nämlich als ein Report im Taskmanagementsystem. Dieser Report beinhaltet dann einfach die Summe der abzuarbeitenden Tasks pro Rollout xyz.

Downloads: Powerpoint-Präsentation zu Rollouts / Rolloutstrukturplan im Excel Format

Der Geschäftsmann 2.0 wünscht viel Erfolg beim Ausrollen!

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Noch mehr Knowhow zu Hermes vom Geschäftsmann 2.0

 

Noch Fragen zu Rollouts?

Wir haben konkrete Erfahrungen zur erfolgreichen Abwicklung von Rollouts, sollten noch Fragen bestehen, dann beantwortet der Geschäftsmann 2.0 diese gerne!

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So Long, Euer Geschäftsmann 2.0 Palo Stacho

Wieso Geschäftsmodell Innovation oder -Entwicklung zwingend etwas mit Agilität zu tun hat – Lean Startup, Business Model Generation & Agile

Mehr als nur agil: Das Lean-Modell ergänzt oder ersetzt zukünftig die Wasserfall-Projektmodelle.

Viele organisatorische Problemstellungen oder “Herausforderungen” werden früher oder später in irgendein Softwaresystem gegossen oder zumindest durch Software unterstützt. Und Software, zumindest grössere Lösungen, führt man mit Projekten ein. Weitverbreitet ist dabei das Wasserfall-Prinzip, so wie es der Geschäftsmann 2.0 in Dutzenden Projekten (gegen 50) gemacht hat.

Innovation: Am Anfang ist eine (Geschäfts-) idee oder ein Geschäftsmodell nur ein Satz von Hypothesen. Das Gleiche gilt für das Produkt und die angepeilten Kunden
Innovation: Am Anfang ist eine Idee oder ein Geschäftsmodell nur ein Satz von Hypothesen. Das Gleiche gilt für das Produkt und die Kunden

LEAN: Will man dagegen LAUFEND innovativ sein, oder befindet man sich am (zeitlichen) Anfang einer Organisation (=Startup) oder einer Marktleistung, dann ist die (Software-) Projektabwicklung Gift für die Innovation. Man will anhand des MVP (Minimum Viable Product) schnell Fehler machen! Man will die Fehler messen und schnell Gegensteuer geben, sprich man will schnell Lernen und Erfahrungen machen, z.B auch unter Zuhilfenahme von A/B Tests.

 

 

Maximaler Lerneffekt pro Zyklus Bei der Gmod-Innovation oder in Startupphasen versucht man also besser, möglichst viele kurze Iterationen zu machen. Man hält das Ausmass des Schadens möglichst klein und es wird schnell nachjustiert. Weiter wird so grob wie möglich und so detailliert wie nötig entwickelt, aber die Veränderungen der Kundenreaktion werden so genau wie möglich gemessen! So etwas kann nur “Agile Entwicklung”!

Schlanke, iterative Explorationstechnik der Leistung/ Produkt unter Zuhilfenahme der kundengetriebenen Entwicklung
Schlanke, iterative Explorationstechnik der Leistung/ Produkt
unter Zuhilfenahme der kundengetriebenen Entwicklung

Agile Enwicklung versus Wasserfall-basierte Entwicklung: Eine Definition

Definition Agiles Entwicklung ist ein iteratiives und inkrementelles Entwicklungsmodell zur Erstellung von Produkten (Hardware, Software oder Dienstlleistungen) und bietet die Flexibilität auf Kunden-Feedback zu reagieren. Es wird akzeptiert, dass Kundenbedürfnisse und die endgültige Produktspezifikation vorgängig nicht vollständig definiert werden können. Agil ist die Antithese des Wasserfall-Modells.

Definition Wasserfall Entwicklung ist ein linear und sequentiell aufgebautes Entwicklungsmodell zur Erstellung von Produkten (Hardware, Software oder Dienstleistungen) auf Basis einer Schritt-für-Schritt Methode. Das ganze Produkt und dessen Spezifikationen werden allesamt vorgängig definiert. Jede Phase des Wasserfalls werden/können einem benannten Projektteam zugeordnet werden, um eine bessere Projekt- und Terminkontrolle sicherstellen zu können. Wasserfall ist die Antithese des Agilen Entwicklungsmodells.

Mehr zu Wasserfall, insbesondere Hermes 5 gibt es hier. Und hier kann ein weiterer Beitrag zum Spannungsfeld Wasserfall vs. Agil nachgelesen werden.

Startup: Geschäftsmodell Innovation oder Startups von Organisationen: Agilität und Lernfähigkeit der Organisation stehen im Vordergrund, nicht Termine, Kosten und vermeintliche Qualität (Es könnte Qualität eines falschen Produktes sein)
Geschäftsmodell Innovation oder Startups von Organisationen: Agilität und Lernfähigkeit der Organisation stehen im Vordergrund, nicht Termine, Kosten und vermeintliche Qualität (Es könnte Qualität eines falschen Produktes sein)

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Agile Development is the engineering method used to develop products (hardware, software or services) iteratively and incrementally with flexibility to react to customer feedback. It recognizes that customer needs and the final product spec cannot be fully defined a priori. Agile is the antithesis of Waterfall Development.

Waterfall Development is the engineering process used to devlop products (hareware, software or services) linearly, sequentially, with a stage-by-stage method. The entire product an all features are spexcified up-front. Each waterfall stage is assigned to a separate team to ensure greater project and deadline control. Waterfall is the antithesis of Agile Development.

(Steve Blank: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company)

Noch mehr dazu: Mehr dazu: Das neue theoretische Rüstzeug für den Geschäftsmann / Unternehmer / Führungskraft des 21. Jahrhunderts 

Die Unterschiede von Hermes 5 zu Hermes 2003 – Grobübersicht (Teil 4)

Delta Hermes 2003 zu Hermes 5 – Dieser Artikel eignet sich nur für Hermes Profis. Hier werden die Unterschiede von Hermes 5 zu Hermes 2003 angeschaut. Die Angaben sind ohne Gewähr und repräsentieren lediglich die persönlichen Beobachtungen des Geschäftsmannes 2.0, welcher das Thema im Detail analysiert hat und als Projektleiter mit jahrelanger Hermes-Erfahrung (und Hermes-Zertifikat), die ‘alte’ Version auch noch kennt. Vorneweg: Der Gmann 2.0 meint, Hermes 5 ist gut! Besser als das ‘alte’ Hermes 2003.

  1. Man unterscheidet neu zwischen Stammorganisation und Projektorganisation
  2. Im Projekt soll nun der Betreiber von Anfang an mit dabei sein (Triumvirat Ersteller, Betreiber und Anwender)
  3. Die komplette Ergebnisorientierung der Methodik wurde mit dieser Version endlich geschafft
  4. Es gibt nicht mehr nur Hermes-Systementwicklung und Hermes-Systemadaptation sondern Szenarien: IT-Standardanwendung, IT-Individualanwendung, Dienstleistung/Produkt, Geschäftsorganisation und ein individuelles Szenario.
  5. Ganz wichtig: Szenarien bestehen aus Modulen, Module bestehen aus Aufgaben, Aufgaben beinhalten Ergebnisse.
  6. Es gibt neu auch ein Szenario “IT-Individualanwendung agil” – wobei dieses mit Vorsicht zu geniessen ist (Siehe folgenden Post dieser Blogserie). Man beachte aber trotzdem die Seiten 161ff – Kapitel Agiles PM mit HERMES und SCRUM
  7. Die Phase Voranalyse ist verschwunden
  8. Der Term Tailoring ist verschwunden, dafür gibt es neu die Module und im Speziellen das Kapitel “Planung” (Planungsanleitung S. 154)
  9. Es braucht nicht immer alle Module  (Die mit einem * braucht’s immer)
  10. Der Projektplan und das Projekthandbuch wurden im Projektmanagementplan zusammengefasst
  11. Dem Umstand, dass Projekte in ein Projektportfoliomanagement eingebettet sein können wird neu auch Rechnung getragen (S. 18 / S. 147ff) und hat mehr Gewicht (siehe Grafik)
  12. Es gibt ein neues Lieferobjekt Projekteskalationsprozess
  13. Beschaffung” ist nun auch ein Hermes-Lieferobjekt, Nein, Entschuldigung es ist sogar ein Modul! (Was man nicht sieht, ist ob die Beschaffung produktespezifisch oder produkteneutral durchgeführt werden kann/muss/darf)
  14. Es gibt neu ein Deliverable “Studie” während Initialisierungsphase – Was man früher in der Voranalyse machte, macht man jetzt in der Initialisierung mit der Studie
  15. Somit gibt es auch keinen “Bericht Voranalyse” mehr, das Ergebnis heisst neu “Studie”.
  16. Das Gleiche ist mit dem “Bericht Konzept” passiert, dieses Ergebnis gibt es Hermes 5 nicht mehr. Neu kommt dem wohl – zumindest im Szenario IT-Individualentwicklung – die Aufgabe “Systemkonzept erarbeiten” am nächsten. Die Resultate dieser Aufgabe sind “Situationsanalyse”, “Systemanforderungen”, “Detailstudie” und “Systemarchitektur”
  17. Der Projektauftrag ist jetzt nicht mehr eine Handlung, sondern ein Dokument
  18. Das ehemalige Submodell Projektmarketing ist verschwunden – Neu hat man Stakeholdermanagement und Kommunikation und das gibt dann auch neue Ergebnisse wie z.B eine
  19. Stakeholdermanagement-Liste
  20. Das ehemalige Submodell Riskmanagement ist neu ein Teil der Projekt-Governance (S. 143)
  21. Die Ergebnisse Systemanforderungen und die Systemarchitektur wurden nun zusammengefasst in “Systemkonzept erarbeiten” (Aufgabe)
  22. Die Phasen Initialisierung und Konzept haben die fast die gleichen Prüfkriterien und die gleichen Abbruchkriterien.
    • Prüfkriterien: Bei der Initialisierung prüft man ob man das Projekt starten soll
    • Prüfkriterien: Bei der Konzeptpahse prüfr man, ob man das Projekt realisieren soll
    • Abbruchkriterien: Bei beiden Phasen prüft man ob man abbrechen soll: “Mögliche Gründe für eine Beendigung sind Unwirtschaftlichkeit, zu hohe Risiken, fehelende Realisierbarkeit, fehlende Übereinstimmung mit den Zielen und Strategien der Organisation”
  23. ERST in der Phase Konzept sind die ungefähren Projektkosten bekannt! (s. 19)
  24. Viele neue Module anstelle einige wenige alte Submodelle. Die ehemaligen Submodelle
    • Konfigurationsmanagement
    • Risikomanagement
    • Qualitätssicherung
    • Projektmarketing

    sind nun alles Aufgaben im Modul Projektführung

  25. Wie gesagt sind Projektmarketing und Riskmanagement sind wieder in die Projektführung ‚zurückgewandert’ (S.30 Projektführung), es gibt aber klar die Rolle eines Qualitäts- und Risikomanagers (S. 67)
  26. Die Stammorganisation hat zwei neue Organisationseinheiten zu betreiben:
    • Kompetenzzentrum Projektmanagement, Synonym ist PMO (Projektmanagementoffice)
    • Controlling & Vorgabestellen (z.B eine Governance-Abteilung)
  27. Bei “Entwicklung Agil” führt der Projektleiter das Product Backlog, auch führt er “Protokoll” bei Sprints (Der Geschäftsmann 2.0 ist damit wirklich nicht einverstanden, das ist schlicht und einfach Nonsens. Es gibt keinen PL bei agiler Softwareentwicklung und wenn eine Hermes Rolle das Product Backlog führen müsste, dann wäre es wohl am ehesten die Rolle “Geschäftsprozessverantwortlicher” oder vielleicht noch der “Business Analyst” (Mehr zu “agil” im nächsten Beitrag “Hermes 5 und Agile SW-Entwicklung“).
  28. Konfigurationsmanagement heisst neu “Änderungsmanagement führen” (S. 77)
  29. Die ehemalige Konfigurationsidentifikation und der KM-Plan sind teilweise in das Dokument Änderungsstatusliste eingeflossen
  30. Es gibt eine Reihe neu benannter Konzepte: Produktkonzept, Betriebskonzept, Integrationskonzept, Einführungskonzept, Geschäftsorganisationskonzept, Migrationskonzept, Testkonzept, Systemkonzept
  31. Das Systemkonzept ist ein Merge von Systemarchitektur und Systemanforderungen (welche es aber auch immer noch als eigenständige Deliverables gibt)
  32. Das Referenzhandbuch H5 geht auch (eben schön im Sinne der Ergebnisorientierung) explizit auf Entscheide ein. Es wird beschrieben dass Entscheide zu treffen sind bei:
    • Entscheid zu SCRUM
    • Entscheid zu ISDS-Konzept
    • Entscheid zum Projektabschluss
    • Entscheid zum Zuschlag
    • Entscheid zur Abnahme der Migration
    • Entscheid zur Abnahme
    • Entscheid zur Ausschreibung
    • Entscheid zur Betriebsaufnahme
    • Entscheid zur Projektfreigabe
    • Entscheid zur Variantenwahl
    • Entscheid zur Vorabnahme
  33. Der Projektauftrag (ist neu ein Dokument und kein Vorgang) beinhaltet weite Teile der Kapitelstruktur des ehemaligen Dokuments Voranalyse.
  34. Es gibt auch neu einen Projektinitialisierungsuaftrag
  35. Das Projekthandbuch und der Projektplan sind neu in den Projektmanagementplan eingeflossen
  36. “Neue” Optiken sind ebenfalls in Hermes 5 eingeflossen
    1. Nachhaltigkeit (S. 149)
    2. Finanzielle Steuerung und Führung (S. 153)
    3. Release Management
    4. Vorgehen bei Programmen – Programm Management

 

h5-PTDC0001
Hermes 5 und Projektporfoliomanagment

Hä? Nicht verstanden – Einige Sachen hat der Geschäftsmann 2.0 im neuen Hermes 5 Referenzhandbuch nicht begriffen, nicht verstanden oder er meint diese seien falsch:

  • S. 83 Entscheid zu SCRUM treffen – nicht verstanden
  • S. 113 “Die Einführung von SCRUM hat einen klaren Start und ein klares Ende“. Nicht begriffen – Ja, klar hat SCRUM auch ein klares Ende, aber SCRUM kennt keinen klaren Endtermin, oder?
  • S. 113 bei Sprints durchführen heisst es im Absatz “Hermes Spezifisch”: Die Projektleitung überträgt dem SCRUM-Team die Verantwortung für die Durchführung eines Sprints” – nicht verstanden. Sollte es nicht eher heissen: “Der Product-Owner (den es im Hermes ja so nicht gibt) überträgt dem SCRUM-Team die Verantwortung für die Erstellung des Produkts? –> Man versteht, wieso das bei Hermes 5 so ist, denn ab S. 161 gibt es ein Spezialkapitel zu Hermes und SCRUM und dort sieht man, dass die Autoren es als nicht möglich erachten SCRUM für den ganzen Projektzyklus zu verwenden sondern nur für den Teil, wenn entwickelt wird.

Fazit: Einiges bleibt gleich, vieles ist neu und das meiste ist besser: Hermes 5 ist ein Gewinn!

Beitragsserie Hermes 5:

  1. Einleitung und Anlass
  2. Eine kurze Übersicht für PM-Profis und Hermes-Kenner
  3. Anstelle Tailoring: Szenarien und Module
  4. Die Unterschiede von Hermes 5 zu Hermes 2003 – Grobübersicht
  5. Hermes 5 und agile Softwareentwicklung (SCRUM) – Ein Lösungsansatz
  6. Wie geht es weiter?

Mehr zu Hermes 5: Update 18.3.2014 Aufgrund der regen Nachfrage gibt es nun einen Hermes-Bereich, mit Grundlagen, Erklärungen, Mindmaps, Lernhilfen und sogar mit echten Prüfungsfragen: http://geschaeftsmann20.com/projektmanagement

Hermes 5: Modulübersicht (Teil 3)

Ein Szenario DL/Produkt beinhaltet die obigen Hermes 5 Module
Ein Szenario DL/Produkt beinhaltet die obigen Hermes 5 Module. Quelle: Hermes 5

Es geht weiter mit der 6-teiligen Serie zur überarbeiteten Projektmanagmentmethodik Hermes 5. Kommen wir zur Strukturierung, wenn man ein dediziertes Projekt abwicklen will. Früher nannte man dieses Aufsetzen “Tailoring”. Dieses Tailoring ist verschwunden. Neu gibt es Szenarien:  IT-Standardanwendung, IT-Individualanwendung, IT-Agil, Dienstleistung/Produkt und ein Szenario für Organisationsprojekte. Dazu gibt es Module und die Aktivität Planung.

Folgende Module sind neu standardmässig in Hermes 5 verfügbar:

  1. Beschaffung (8tung erst in Phase Konzept, somit kennt man erst dann die Kosten)
  2. inführungsorganisation (8tung: Hier ist z.B die Systemabnahme drin)
  3. Entwicklung Agil
  4. Geschäftsorganisation
  5. IT-Betrieb
  6. IT-Migration
  7. IT-System
  8. Informationssicherheit und Datenschutz
  9. Produkt
  10. Projektführung
  11. Projektgrundlagen
  12. Projektsteuerung
  13. Testen

Planung eines Projektes: Wenn man das Szenario und die benötigten Module bestimmt hat, wird die Projekt Planung durchgeführt. Mit der Planung wird das Projekt an den spezifischen Kontext angepasst. Man generiert den PSP, passt diesen an und geht dann zum PMP über. Beschrieben ist dieses Vorgehen auf Seite 154 des Hermes Handbuchs und es ersetzt schlussendlich das früher bekannte Tailoring.

Delta Hermes 2003 vs Hermes-5: Im nächsten Beitrag folgen die offensichtlichsten Unterschiede von Hermes 5 zum ‘alten’ Hermes 2003, oder besuchen Sie die Projektmanagement – Subsite.

 

Beitragsserie Hermes 5:

  1. Einleitung und Anlass 
  2. Eine kurze Übersicht für PM-Profis und Hermes-Kenner
  3. Anstelle Tailoring: Szenarien und Module
  4. Die Unterschiede von Hermes 5 zu Hermes 2003 – Grobübersicht
  5. Hermes 5 und agile Softwareentwicklung (SCRUM) – Ein Lösungsansatz
  6. Wie geht es weiter?

Hermes 5: Eine kurze Übersicht für PM-Profis und Hermes-Kenner (Teil 2)

Hermes 1995, Hermes 2003 SE & SA und nun Hermes 5. Die Exemplare des GM2.0
Abgegriffen: Hermes 1995, H-2003 SE & SA und nun Hermes 5. Die Exemplare des GM2.0

Folgende Punkte von Hermes 5 sind dem Geschäftsmann 2.0 sofort ins Auge gestochen: Die Modularisierung fällt auf, es wird mit sogenannten Einsatz-Szenarien von Hermes gearbeitet: IT-Standardanwendung, IT-Individualanwendung, Dienstleistung/Produkt und ein Szenario für die Geschäftsorganisation (Organisationprojekte) ist ebenfalls vorhanden Im Gegenzug ist der Term „Tailoring“ aus dem Wortschatz verschwunden. Es ist geplant mit Social Media und mit Newsletter eine Community rund um Hermes aufzubauen, was eigentlich auch Sinn macht. Aktuell ist das aber noch nicht Realität, der Geschäftsmann hat weder auf LinkedIn, Xing, Twitter oder Facebook etwas Brauchbares finden können! Siehe letzter Beitrag dieser Serie (Nr. 6)

Das Phasenmodell besteht „nur“ noch aus den Phasen Initialisierung, Konzept, Realisierung und Einführung. Man hat versucht die Verbindlichkeit der Stakeholder zu steigern, deswegen werden die Betreiber von Anfang an im Projekt miteinbezogen und der Projektauftrag ist neu ein Dokument und nicht nur lediglich ein „Akt“ (Der gegebene Auftrag eben) So wie in den früheren Hermes-Versionen. Die aktivitätenlastigen, früheren Submodelle (PM, SE, QS, RM, Mktg) sind in den Hintergrund getreten und man fokussiert mehr auf Ergebnisse.

Weiter gefällt dem Geschäftsmann 2.0 ebenfalls die explizit erwähnte Unterscheidung zwischen der Stamm-Organisation und der Projektorganisation, auch wenn er gleichzeitig das vorallem bei der eidgenössischen Verwaltung bekannte LB- / LE- Modell nirgends wiedererkennen konnte. Auch findet er es gut, dass den Projektauftraggebern nahe gelegt wird, einen Hermes 5 Kurs zu besuchen 😉 . Weniger gut hingegen findet er, dass nun bei diversen Rollen eine „Hermes-Zertifizierung“ verlangt wird, das ist schlicht und einfach Geldmacherei!

Module: Im nächsten Beitrag wird die neue Aufteilung in Module beschrieben und später folgen dann die offensichtlichsten Unterschiede von Hermes 5 zum ‘alten’ Hermes 2003 betrachtet. Wer nicht warten will, der kann sich ja auch dieses Youtube-Video anschauen

Beitragsserie Hermes 5:

  1. Einleitung und Anlass (Dieser Beitrag)
  2. Eine kurze Übersicht für PM-Profis und Hermes-Kenner
  3. Anstelle Tailoring: Szenarien und Module
  4. Die Unterschiede von Hermes 5 zu Hermes 2003 – Grobübersicht
  5. Hermes 5 und agile Softwareentwicklung (SCRUM) – Ein Lösungsansatz
  6. Wie geht es weiter?

 

Einleitung Hermes 5 – Die PM-Methode für alle Projekte (Teil 1)

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Volles Haus am Hermes-5 Informationsanlass am 13.5.2013 im OIZ in Zürich

Die seit den siebziger Jahren verbreitete Projektabwicklungs-methodik „Hermes 5“ ist in einer neuen Überarbeitung verfügbar. Zu diesem Thema fand am 13. Mai 2013 in Zürich die erste grössere Informationsveranstaltung statt und der Geschäftsmann 2.0 schaute auch noch kurz beim Anlass hinein, hatte er sich bereits vorher weitgehend in die Thematik“ eingearbeitet. Als Projektmanager und Projektsupervisor wird er laufend mit der Projektmanagement konfrontiert, deswegen liegt es auf der Hand, dass er seine Kompetenzen hier up-to-date hält. Und dazu ist das Thema spannend, denn insbesondere die neuen Entwicklungen im Bereich er agilen Software-Entwicklung (ältere Posts vom Gmann hier und Wiki-Erklärung hier) bringen frischen Wind in die Projektleiter-Gilde!

Kurze Serie: Hermes 5 ist es wert, ein wenig näher betrachtet zu werden. Der Geschäftsmann widmet seine nächsten Blog-Beiträge dem Thema Projektmanagement mit Hermes – aus der Optik des erfahrenen Projektleiters und des SCRUM Masters/Productowners.

Beitragsserie Hermes 5:

  1. Einleitung und Anlass (Dieser Beitrag)
  2. Eine kurze Übersicht für PM-Profis und Hermes-Kenner
  3. Anstelle Tailoring: Szenarien und Module
  4. Die Unterschiede von Hermes 5 zu Hermes 2003 – Grobübersicht
  5. Hermes 5 und agile Softwareentwicklung (SCRUM) – Ein Lösungsansatz
  6. Wie geht es weiter?

Drei Sachen seien bereits jetzt verraten: Die Phase Voranalyse gibt es nicht mehr, viele Lieferobjekte wurden zusammengelegt und vereinfacht und neu gibt es verschiedene vorkonfigurierte Einsatz-Szenarien.

Mehr zu Hermes 5: Update 18.3.2014 -Aufgrund der regen Nachfrage gibt es nun einen speziellen Projektleitungsbereich, mit Grundlagen, Tipps und sogar mit echten Prüfungsfragen: http://geschaeftsmann20.com/projektmanagement/

So Long, Euer Gmann 2.0

Web 2.0 mal praktisch (11) – Für Projektmananager 2.0: Von diesen Tools sollte man Kenntnis haben

Basecamp / Trello

Heute geht es um Projektmanagement-Plattformen, um echte Projektmanagement-Plattformen. Natürlich kann man Micro-Blogging Werkzeuge wie Twitter, Tumblr oder SAP-Streamwork auch als Hilfe für Projektabwicklung brauchen. Aber um die geht’s nicht, die kommen glaube ich, erst in Folge 19. Aber jetzt zur Sache:

Ich stelle kurz  Trello und Basecamp vor. Beide Plattformen laufen wie alle anderen bereits vorgestellten Plattformen in der Cloud, als ein “Software as a Service” (SaaS). Ich will die Plattformen aber so wenig wie möglich vergleichen, denn Beide sind doch verschieden. Klar, jedes Werkzeug zur Projektabwicklung braucht Milestones und To-Do’ s und irgendwelche Dashboards (=Instrumententafeln), Gruppenmember und Activities.

Basecamp ist eine der arrivierten Plattformen. Die Gratisversion ist nicht wirklich für die Abwicklung von Projekten, die ich gewöhnt bin, geeignet, zum Ausprobieren reicht Sie allemal. Ab 49$/Mt bekommt man dann wirklich genügend Ressourcen (Speicherplatz, Anzahl Projekte, etc).  Die Grundlagen eines Projekte sind wirklich schnell angelegt, Projektdefinition erstellen–>Auf die ToDo-Liste gehen und ToDo’s anlegen–>Auf dem Kalender Milestones anlegen. Gruppenzuordnungen, Zuweisungen von ToDo’s an Dritte und die ganzen Benachrichtigungsmechanismen (zB. Message Posting bei Milestone-Erreichung oder -Ueberschreitung) sind auch drin.

Trello überrascht mich zunächst positiv mit nicht-funktionalen Features: Der Zugriff ist per se via https und somit gesichert. Einloggen kann man sich ebenfalls mit seinem google-Account, was auch in so einem Setup häufig Sinn macht, denn wenn man so eine Plattform verwendet, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass man ebenfalls mit google-Docs oder mit Gmail  arbeitet. Eine Preiskomponente konnte ich nirgends finden.  Die Projekte werden hier über “Pendenzenlisten” gemanagt, man kann x-Listen nebeneinander auf dem Screen anlegen. Sprich: Man definiere ein Board–> Auf dem Board mache man eine Liste(n)–> Auf die Liste kommen Card(s) –> und die Cards werden Membern zugeteilt (bzw. die Member “nehmen” sich eine Card und arbeiten diese ab.)  Der Aufbau ähnelt ein bizzeli dem aktuellen Facebook-Client, sprich man sieht rechts, was die “Anderen” machen und was gerade so “Läuft”.  Trello kann vielfältig eingesetzt werden, stark ist es sicher als PM-Tool bei der agilen Software-Entwicklung.

Wenn Ihr mehr SEHEN wollt, schaut Euch die Clips hier an, beide dauern ca 6. Minuten:

trello: http://www.youtube.com/watch?v=aaDf1RqeLfo&hd=1
basecamp:http://www.youtube.com/watch?v=p-GIZ5sFak4

Auf die Frage,  was ich momentan brauche, muss ich leider sagen, keines der obigen Tools (trello wird beim nächsten Scrum-Projekt bei mir zum Einsatz kommen, glaube ich). Ich arbeite aktuell mit einer inzwischen wohl 30-jährigen Methode mit Wasserfall-Prinzip namens “Hermes“, aber auch die haben, was die Unterstützung anbelangt wirklich vorwärts gemacht! Der Hermes Power-User hilft mir bei der Projektinitialisierung und beim Projekt-Dokumente-Management ungemein! Zwar läuft dieses Tool nicht in der Cloud, sondern auf meinem PC, dankbar für die Erleichterung bin ich trotzdem 🙂

Hermes Power-User downloaden: http://www.hermes.admin.ch/ikt_projektfuehrung/poweruser/hermes-power-user-release-2.0