Die Liebe, nein sogar die ganze Welt in drei Strichen erklärt: Die Show Guzo / 2topmodels am Technology Day der Acceleris im Paul Klee Museum 29.8.2012

Die im Video vorkommenden Roman Tschäppeler aus Biel und der Finne Mikael Krogerus sind dem Geschäftsmann wohlbekannt, hat Ihm doch Ihr Buch 50 Erfolgs-Modelle sehr gefallen:

Das kleine gescheit
Das kleine gescheite Buch: 50 Erfolgsmodelle

Es ist wohl das von Ihm am meisten herumgetragene und gleichzeitig am wenigsten gebrauchte Buch, so süüss eben, dass man es einfach dabei haben muss… Zurück zu den Autoren. Die beiden haben sich in Dänemark an einer Hochschule namens „The Kaospilots“ (Die Chaospiloten) kennengelernt und entwickeln neben Ihren Büchern „50 Modelle“ / „Decisionbook“ u.A. auch Kommunikationskampagnen. Des Weiteren betreiben Sie ein erfrischendes Blog 2topmodels.com. In Ihrem Blog, wie auch mit gemeinsamen Auftritten erklären Sie die Welt in drei Strichen. Da werden Themen (mit drei Strichen) behandelt wie:

  •  Die Schönheit und der Nivea Faktor
  • Die Realitätskurve am Beispiel des Berufswunsches und des daraus resultierenden Erfolges
  • Wieso wir Alkohol trinken (müssen)
  • Der Sinn des Lebens in 20 Sekunden
  • Facebook als Geschäftsmodell
  • Innovation: Die Entwicklung der Liebe anhand des “Gartner” Hypecycle

Der Mitschnitt stammt vom diesjährigen Technology Day der Acceleris. Es lohnt sich zurückzulehnen und sich diese kurzweilige Präsentation zu geniessen und geht es doch auch um Aspekte des Social-Business (u.A. in Bezug auf das Geschäftsmodell von Facebook oder um Innovationen). Zusätzlich gehen die Beiden erfrischenderweise auch ganz kurz auf das uuuuralte Thema Second Life ein, welches der Gmann bereits in einem älteren Post ausgeleuchtet hat. Die Qualität des Videos ist am Anfang solala, aber hintenraus wird’s besser!

Ach ja übrigens: Will man mehr 3striche über die Welt, dann kann man Ihr Blog auch abonnieren, es ist ja ein WordPress Blog wie das des Geschäftsmannes auch:
http://50topmodels.wordpress.com/

So Long, Euer Geschäftsmann 2.0

Für den Umgang mit der herannahenden Digitalen Revolution braucht es lediglich 3 Sachen, um dafür gewapppnet zu sein…

…kann man dem Aufsatz von Prof. Brigitte Boothe entnehmen, der im “Abstrakt No. 7” veröffentlicht worden ist. Sie schreibt darin, dass es generell dreier persönlichen Eigenschaften bedinge, um – über alle Gesellschaften und Zeiten hinweg – für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein, nämlich Courage, Kritikfähigkeit und Gelassenheit. Diese Eigenschaften erlauben es dem Individuum, schwierige und unbekannte Situationen und Bedrohungen zu meistern oder abzuwehren, denn mit diese Eigenschaften erlauben die Beherrschung von drei Prinzipien (Es folgt das Zitat aus Frau Boothes Aufsatz):

Erstens: der Übernahme von Verantwortung für etwas oder jemanden. Wer bereit ist, Verantwortung zu tragen, lässt sich in die Pflicht nehmen, bevor er im Problemfall andere des Versagens beschuldigt. Dazu brauchen wir Courage und Positionsbezug.

Zweitens: der Fähigkeit, einer Prüfungssituation standzuhalten. Wer sich prüfen lässt und offen ist für Kritik an den eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen, hat den Vorteil, dazuzulernen und kann auf den gekränkten Rückzug, die Geringschätzung anderer und auf Selbstaufblähung verzichten (sic!) J. Dazu müssen wir uns und andere gelten lassen, sprich kritikfähig sein.

Drittens: der Kunst einen Raum für sich allein zu gestalten. Alleinsein als produktiv zu erfahren, einen eigenen Lebensbezirk zu entwerfen, den man in grösserem oder kleinerem Umfang auch mit anderen teilen will. Wer in der.. …vorübergehenden Selbstgenügsamkeite über sich nachdenken kann, geniesst, um mit Freud zu sprechen, den Vorteil “eine Expedition in den eigenen dunklen Kontinent zu wagen und für die eigenen Stärken und Schwächen kritisches Wohlwollen zu entwickeln”. Dazu brauchen wir Gelassenheit.

Der Geschäftsmann 2.0 hat sich dies mal durch den Kopf gehen lassen und kommt für sich zum Schluss, dass es Ihm wohl an Courage und Kritikfähigkeit nicht mangelt. An der Gelassenheit muss er noch arbeiten 😉

So Long, Euer Geschäftsmann 2.0, Pavel “Palo” Stacho

Neulich in der Handelszeitung – Solch ein Verhaltensmuster DARF NICHT zu einem Geschäftsmann 2.0 gehören

Der Geschäftsmann macht Ferien und er leistet sich die Musse, auch wieder mal die einte oder andere Zeitung durchzulesen. Dabei ist Ihm eine süsse Kolumne von Thomas Pfister in der Handelszeitung aufgefallen, siehe unten. In den Zeiten des Social Business ist die Führungskraft global vernetzt und immer online, doch sollte man das nicht mit “universeller Unersetzlichkeit” verwechseln! 

Merke: Immer online <> immer verfügbar!

Liebe Grüsse aus dem Offline, Euer Geschäftsmann 2.0

Der Social Business Anlass der SGO war ein voller Erfolg! – Hier gibt es die Präsentation dazu

Der Geschäftsmann dankt dem Adrian von Deindeal, dem Tobias von Agilentia, dem Alexander von Healthcare42.com und dem Markus Sulzberger als Gastgeber der SGO recht herzlich, dass er diesen spannenden Themenabend “Social Business” mitgestalten durfte. Im Referat dreht es sich “natürlich” um den “Homo coniunctus”, um das demokratische Managementmodell und grundsätzlich um die Transformationsfaktoren, die unsere heutige Welt ändern.

Ganz besonders haben den Geschäftsmann die vielen Fragen aus dem Publikum gefreut!

Hier gibt es die Slides vom Referat auf Slideshare: socialbusiness-sgo-referat2012v6

So Long, Euer Geschäftsmann 2.0

 

Das beste Managementbuch aller Zeiten: Zusammenfassung Semco-System von Ricardo Semler (Demokratisches Managementmodell)

 

Buchdeckel "Semco System" von 1993, heute vergriffen
Buchdeckel “Semco System” von 1993, heute vergriffen

2. Juli 2012- Es ist erschreckend, wie schnell ausgezeichnete oder sogar wegweisende Managementkonzepte in Vergessenheit geraten. Ricardo Semler hat mit seinem “Semco-System” in den 1990er Jahren einen internationalen Bestseller gelandet, in welchem er beschreibt, wie er sein Unternehmen demokratisiert hat. Genau das ist das Managementkonzept der Zukunft, den Firmen/Unternehmen wird nichts anderes übrigbleiben, als mit Ihren Unternehmen in Richtung Demokratisierung zu gehen. Konnte man vor 20 Jahren, sprich in der Prä-Internet Ära die Taten Semlers als Vorgehen eines einzelnen idealistischen, aber hoch erfolgreichen Spinners abtun, so ist dieses Verhalten aufgrund der sich entwickelnden Transparenz der Märkte und der Marktteilnehmer nicht mehr möglich.

Dass solches so schnell in Vergessenheit gerät, ist übrigens ein gesellschaftliches Übel. Die heutigen Märkte / Welt belohnen ja Neues und die so wichtige Synthetisierung/Zusammenführung von bestehendem wird viel zu wenig geschätzt, aber dafür gibt es ja die “Prosumer”, insbesondere die Blogger.

Zum Buch, der volle Titel lautet: Das Semco System – Management ohne Manager – Das neue revolutionäre Führungsmodell München 1993; ISBN 3-453-06916-1 (auf Englisch – Maverick: The Success Story Behind The Worlds’s Most Unusual Workplace); München 1993; ISBN 3-453-06916-1. Die deutsche Ausgabe ist vergriffen, der Geschäftsmann konnte es via Amazon Deutschland in einem Buchantiquariat zu einem beinahe unanständigen Preis erwerben. Aber trotzdem, jeder einzelne Euro oder Franken hat sich gelohnt!

Take-Home-Values: Wichtigste Erkenntnisse

Dieser Absatz ist ein vom Geschäftsmann2.0 erstelltes Management Summary zum Buch. Hier erhält man eine Idee, wie und wieweit ein demokratisches Führungsmodell umgesetzt wird. Folgende Statements und Inhalte hat sich der Geschäftsmann2.0 gemerkt:

  1. Reduktion von 12 Managementschichten auf drei. Einfachste Firmenstruktur auf Basis konzentrischer Kreise – Kap 1.
  2. Alle 6 Monaten werden die Manager von Ihren “Untergebenen” bewertet – Kap 1.
  3. Finanzsteuerung: Es gibt zwei “Budgets” (falscher Term) – einen Fünfjahresplan und einen Halbjahresbericht – Kap 9.
  4. Beseitigung unternehmerischer Unterdrückung: Kravatten, Stechuhren, Managerparkplätze (Der erste am Morgen hat den PP) – Kap 9.
  5. Jede Information wurde vorher durch die Bürokratie gefiltert und damit entstellt (ergo: Heute hat jeder Einsicht überall) – Kap 10.
  6. Regeln und Vorschriften zu haben ist schlechter als sie nicht zu haben – Kap 12.
  7. Vorteile von Offenheit und Aufrichtigkeit überwiegen die Nachteile – Kap 17.
  8. Gewinnverteilschlüssel der Firma – Kap 17.
  9. Rollen und Organisation: 3 Kreise, 4 Jobkategorien und 2 Konferenzen – Kap 24.
  10. Die Firma kennt kein  Organigramm – Kap 24.
  11. Öffentlich bekannte Gehälter – Kap 25.
  12. Freiwilliges F&E Team der Firma – Kap 29.
  13. Eigenes Spin-off Programm der Firma für Firmenmitarbeiter – Kap 32.
  14. Wachstum und M&A stehen nicht mehr im Vordergrund – Kap 33.
  15. Unterordnung des Unternehmers/Geschäftsführers bei Mehrheitsentscheidungen – Kap 34.
  16. Lebensqualität des Mitarbeiters als oberstes Firmenziel – Kap 36.
  17. Stammesleben: Fördern einer Machtausübung, die auf Achtung statt auf Vorschriften beruht – Kap 36.

Fazit Semler:

  • Bescheidener werden
  • Damit Bosse keine Eltern sein müssen und Arbeiter sich nicht wie Kinder verhalten
  • Ein Unternehmen sollte sein Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter legen
  • Damit das Schwierigste gelingt: Das Menschen am Morgen gern zur Arbeit gehen

Fazit Geschäftsmann 2.0:
Dieses Modell wird funktionieren! Es wird den Bossen nichts anderes bleiben, als Macht abzugeben! Hat der Geschäftsmann 2.0 als Boss Angst davor? Klar, aber es wird nicht anders gehen, bei aller Art von Firmen. Semco ist ein Mischkonzern, da gibt es Schweisser, Lackierer, Monteure, etc. und nicht nur Akademiker.

Daraus abgeleitet siehe hier die Eckpunkte des demokratischen Managementmodells

Es folgen Kapitelzusammenfassungen

Die nachfolgende Zusammenfassung ist eine ausgewählte Abschrift aus dem Buchtext und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Richtigkeit. Die Rechte liegen bei Ricardo Semler, der Geschäftsmann 2.0 hat lediglich einige wenige Anmerkungen beigesteuert.

Kapitel 1: Ein ganz natürliches Unternehmen

Habgier unter Kontrolle zu bekommen und Wissen und Macht mit allen zu teilen, wir wollen, dass die Menschen aufgrund ihrer Kompetenz vorankommen, nicht weil sie schon so lange in der Firma sind oder weil sie sich angepasst haben.

Wir haben unseren Apparat von zwölf Managementschichten auf drei reduziert und eine neue Struktur auf dem Prinzip konzentrischer Kreise eingeführt.

Alle sechs Monate werden die Manager von ihren “Untergebenen” bewertet.

Und wir haben Zeiten erlebt, in denen uns bis zu 14 Monate hintereinander kein einziger Arbeiter verlassen hat.

Kapitel 6: Drei Dämpfer

Er brachte seinen Studenten bei, zu denken, statt nur auswendig zu lernen; er ermutigte sie, alles in Frage zu stellen; sie durften ihre Arbeitszeit selbst bestimmen, sich kleiden, wie sie wollten und Ihren eignen Lehrplan aufstellen.

Kapitel 7: Noch eine Eroberung

Als erstes erklärten wir ihnen unsere Unternehmensphilosophie, die wir uns bei unseren ersten Akquisitionen u eigen gemacht hatten: nichts zu ändern, was wir nicht verstanden, und den Leuten vor Ort eine Chance zu geben, bevor wir sie durch Leute von aussen ersetzten. Es ist so leicht, es den Managern anzulasten, wenn ein Geschäft schlecht läuft, aber oft hat ihnen die nötige Entscheidungsfreiheit gefehlt oder die Motivation, so zu handeln, als ob es ihr Unternehmen wäre.

Kapitel 8: So kann es nicht weitergehen

Als ich so darüber nachdachte, kam ich dahinter, dass die harten Burschen die Macht übernommen hatten. Und während ich anfangs ganz begeistert von der Vorstellung gewesen war, dass ein diszipliniertes, hart arbeitendes Unternehmen von aggressiven Managern auf der Grundlage zahlloser Statistiken geführt wurde, begann ich die Dinge auf einmal in einem anderen Licht zu sehen. Arbeite hart oder du wirst gefeuert. Das war die Devise der neuen Semco. Die Leute wurden angetrieben. Dabei ist es doch viel besser, Mitarbeiter zu haben, die sich selbst antreiben.

Drei Steinmetzen wurde gefragt, was für eine Arbeit sie verrichteten. der erste sagte, er werde dafür bezahlt, Steine zu behauen. Der zweite erwiderte, er gestalte mit Hilfe einer besonderen Technik Steine auf eine ungewöhnliche Weise, und dann begann er seine handwerklichen Fähigkeiten vorzuführen. Der dritte Steinmetz lächelte nur und meinte: “ich baue Kathedralen”

Es war eine Frage der “Weltanschauung”, wie die Deutschen das nennen. Die Autokraten bei Semco waren überzeugt, das nichts passieren würde, wenn sie es nicht selbst machten oder ihre Untergebenen antrieben, es zu tun.

Waterloo gegen Woodstock. Versöhnen von Napoleons und die Timothy Learys.

Fernando hatte darauf reagiert, indem er das Unbehagen durch die Einführung bewährter Techniken der Disziplinierung und Kontrolle radikal zu beseitigen versuchte. Sein Ziel war es, seinen Mitarbeitern ein Gefühl für Organisation zu vermitteln und zu wissen, was um ihn herum vor sich ging – oder zumindest sich einbilden zu können, er wisse es. die leitenden Angestellten, die sich geschlossen hinter ihn stellten, interessierten sich nicht dafür, ob unsere Mitarbeiter ihre Arbeit ängstlich oder voller Sorgen verrichteten, solange sie taten, was ihnen befohlen wurde.

Teil Zwei

Wir stehen ihnen nicht im Weg, und wir lassen sie ihre Arbeit tun

Kapitel 9: Die Kehrtwende

Ursache Nr. 1: Der glaube , dass harte Arbeit und das Ergebnis direkt proportional zueinander sind. Hartnäckig hält sich die Überzeugung, dass Erfolg nun einmal mit Schweissvergiessen verbunden sei und das ein Manager mit jedem weiteren Tropfen dem Himmel der Finanzwelt ein wenig näherkommt. Ich musste mich von dieser Maxime frei machen. Si ist nicht gesund. Ja, sie ist nicht einmal wahr.

Ursache Nummer 2: die Doktrin, bei der Arbeit sei die Quantität wichtiger als die Qualität.

Ursache Nummer 3: “im Büro geht es im Augenblick ein wenig drunter und rüber. Ich muss einfach ein bisschen länger arbeiten, bis sich das wieder gelegt hat”.

Ursache Nummer 4: die Angst vor dem Delegieren – und ihre Cousine: die angst, ersetzbar zu sein.

Zwei Budgets: Einen Fünfjahresplan und einen Halbjahresbericht. Ein Ausblick auf die kommenden fünf Jahre ist ganz wichtig. Im Gegensatz dazu halten wir an einer betriebswirtschaftlichen Ergebniskontrolle nach sechs Monaten fest; den wir haben festgestellt, dass man bei einem konventionellen Einjahresplan unweigerlich glaubt, die Bedingungen würden sich im Laufe des Jahres gerade so weite zum Besseren wenden, dass die Probleme, die in den ersten Jahreshälfte unweigerlich auftauchen, noch abgefangen werden können. Oder umgekehrt.

Bei Semco haben wir deshalb ein Programm eingeführt, demzufolge jeder Abteilungsleiter am Monatsende jeweils eine fundierte Schätzung der Einnahmen, Kosten und Gewinne seiner Abteilung abgeben muss. Ein paar Tage später wird der offizielle Bericht verteilt. Der Vergleich zwischen Schätzung und Bericht vermittelt jedem ein Gefühl dafür, wie gut ein Manager seinen Bereich tatsächlich kennt.

Ich war so stolz, als ich ein Säumnisabzugsprogramm einführte, bei dem jedem Mitarbeiter das Gehalt gekürzt wurde, wenn er ein paar Minuten zu spät kam. Ich war ein harter Bursche. Jetzt aber hatte ich eine andere Theorie. Bei Semco gab es allem Anschein nach eine hochentwickelte Organisation (à Indikator für unterdurchschnittlichen Erfolg?), hier herrschte auch durchaus Disziplin – und dennoch konnten wir unsere Leute nicht zu den gewünschten Leistungen bewegen oder dafür sorgen, dass Ihnen ihre Arbeit Spass machte. Es gab einfach nicht genug Kathedralenbaumeister… ….ich wollte ein natürliches Unternehmen.

Also mussten wir zunächst einmal einige der sichtbarsten Symbole unternehmerischer Unterdrückung beseitigen: Krawatten, Stechuhren, Manager-Parkplätze

Unternehmensführung auf Vertrauensbasis: Mir ist es lieber, wenn hin und wieder ein Diebstahl vorkommt, als dass ich alle einem System unterwerfe, das auf Misstrauen basiert (Wow: Banken gehören wohl brutal in dieses Schema). Es bringt mir nichts, ein Unternehmen zu haben, in dem man den Leuten nicht traut, mit denen man zusammenarbeitet.

Manchmal allerdings kann man Mauern nur überwinden, wenn man sie buchstäblich niederreist.

Kleiderordnungen sind nichts weiter als Formen der Anpassung. Die Menschen möchten sich sicher fühlen, und eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, sich wie alle anderen anzuziehen. (à ungeschriebene Verhaltenskodizes)

Kapitel 10: Ein demokratisches Unternehmen

Aber mir war klar, dass wir die Feindseligkeit und das Misstrauen, die sich im Laufe der Jahre gebildet hatten, erst dann abbauen konnten, wenn wir die Kommunikation mit der Basis im Werk verbesserten. Jede Information wurde nämlich durch die Bürokratie gefiltert und damit eingeschränkt und entstellt. (Anm des Gmann20: Deswegen hat inzwischen Jeder Einsicht überall.)

Kapitel 12: Der Ärger mit den Vorschriften

Aber der Verlust von Macht und Privilegien war nicht der einzige Horror für unsere Aufseher – Sie waren auch über das Wachstum von Semco beunruhigt. Mit den Firmenaufkäufen mussten auch Dutzende von neuen Managern und Hunderte von neuen Arbeitern in unsere Organisation integriert werden.

Von wenigen Ausnahmen abgesehen, bewirken Regeln und Vorschriften nur folgendes:

  1. Sie lenken von den Unternehmenszielen ab
  2. Sie bieten leitenden Angestellten nur ein falsches Sicherheitsgefühl
  3. Sie sind Arbeitsbeschaffungsmassnahmen für Erbsenzähler
  4. Sie bringen Menschen bei, wie man Dinosaurier mit Steinen erlegt und Feuer mit Stöckchen anzündet

Kapitel 17: Den Reichtum verteilen

Aber die Vorteile von Offenheit und Aufrichtigkeit überwiegen doch bei weitem die Nachteile. Und ein Unternehmen, das nicht über alles informiert, wenn die Zeiten gut sind, verliert das Recht, in schlechten Zeiten Solidarität und Zugeständnisse zu verlangen.

Geheimnisse sind insofern problematisch, weil die Menschen dahinter gewöhnlich Extreme vermuten, egal ob es sich dabei um Gewinne oder Gehälter handelt.

Gewinnverteilschlüssel bei Semco (-40 % Steuern, 25% für Dividenden, 12% Reinvestitionen, bleibt Rest 23%) Was wollen sie lieber den Schwanz eines Elefanten oder eine ganze Ameise?

Kapitel 18: Aktenberge

Sie mussten sich immer die Frage stellen, für die Alfred Sloan von General Motors berühmt geworden ist: “Was kann schlimmstenfalls passieren, wenn ich das wegwerfe?”

Nichts ist länger als eine Seite: Entschuldigen Sie, dass Ich Ihnen so einen langen Brief geschrieben habe, ich hatte leider die Zeit nicht einen kurzen zu schreiben. – Mark Twain.

Kapitel 21: Auch Bosse kann man einstellen und feuern

Es gehört zu unserer Unternehmenskultur, dass Faktoren wie akademischer Background und persönliche Erscheinung ignoriert werden.

Nach einem Programm, das wir “das Familiensilber” nennen, wird ein Mitarbeiter, der den Anforderungen für eine Stelle zu 70 % entspricht, einem Aussenseiter vorgezogen. Die Leute kriegen 30% Rabatt…

Kapitel 24: Die runde Pyramide

Berater & Partner & Koordinatoren & Mitarbeiter sowie Drei Kreise: Der kleinste innerste Kreis ist ein Team von einem halben Dutzend Leuten (Berater) Der zweite kreis würde die die sieben bis zehn Leiter der Unternehmenseinheiten von Semco umfassen (Partner). Die Koordinatoren sind frei fliegend im äussersten, dritten Kreis (Die erste wichtige Managementebene repräsentierend), pro Unternehmenseinheit würde es sechs bis zwölf Dreiecke geben.

Wöchentliche Teambesprechung: Koordinatoren tragen Ihre Probleme vor, welche durch den Partner seiner Unternehmenseinheit geleitet wurde. (Mo. Morgen). Entscheidungen, die sämtliche Unternehmenseinheiten betrafen würden an eine andere Konferenz am Dienstag delegiert werden. An Ihr würden jeweils ein Vertreter von jeder Einheit (nicht unbedingt ein Partner) sowie alle Ratgeber/Berater Teilnehmer. 3 Kreise, 4 Jobkategorien und 2 Konferenzen

Die Einführung des neuen Systems bedeutet, dass die Pyramide abgerissen wurde, wobei ganze Managementebenen abgeräumt, ein Berg von Titeln eliminiert und etablierte Ketten von Weisungsbefugnissen zerbrochen würden. Mehr noch: Nach den Regeln war ein Koordinator nicht einem andern Koordinator und ein Kollege nicht einem anderen Kollegen untergeordnet. Dadurch würde die Hierarchie noch weiter eingeebnet werde.

In dem neuen System war auch sichergestellt dass eine Anregung, Anforderung oder Beschwerde eines Kollegen sofort jemandem auf der Entscheidungsebene, einem Koordinator, zu Ohren kam. Der sie bei der nächsten Wochenkonferenz direkt einem Partner vortragen konnte. Damit konnten Fabrikarbeiter, die in konventionellen Systemen so leicht übergangen werden, innerhalb von ein paar Tagen eine Antwort bekommen.

Jagd auf Phantombosse, weil eben alte Gewohnheiten ein zähes Leben haben.

Metamorphose bzw. Ausdünnen Manager: Ihre Aufgaben wurden neu verteilt , aber nicht formell, denn es gab ja bei uns keine spezifischen Arbeitsplatzbeschreibungen mehr, sondern nur noch die bewussten vier Titel. Wir erklärten einfach: “Diese Person ist nicht mehr da…” und liessen die Leute selber herausfinden was nun geschehen sollte….

Kein Organigramm.

Kapitel 25: Nennen Sie Ihren Preis

Öffentlich bekannte und öffentlich festgesetzte Gehälter schrecken doch erheblich davon ab, allzu habgierig zu werden

Traditionalisten/Fundamentalisten: Die alten Lohntabellen können doch nicht einfach weggeworfen werden?!

Konventionelle Gehaltssysteme bemühen sich schliesslich um eine Standardisierung. Das System über das wir nachdachten würde individuell sein. Leitende Mitarbeiter würden gebeten werden, schwierige Bewertungen vorzunehmen. Was war, wenn jemandem zwar die Erfahrung eines anderen Kollegen fehlte, er sich aber für dynamischer hielt? Und wenn ein leitender Mitarbeiter zu wenig verlangte und bekam – würde er dann von seinen Kollegen geringgeschätzt werden?

“Aber Ihnen stehen eigentlich nur 750 $ zu…” das ist nicht die richtige Verhandlungsgrundlage – Fokus der Manager bei den “Selbstpreisfindungs- Lohngesprächen: Wir wollten, dass sich jeder Manager auf seine (des Mitarbeiters) Position im Unternehmen und seinen Wert konzentrierte: Dann könnte ein Boss einem Untergebenen sagen: “Sie halten sich zwar für einen erfahrenen Mitarbeiter, aber ich denke, als Einkäufer müssen Sie noch eine ganze Menge lernen”. à solange miteinander reden, bis eine gleiche Basis vorhanden war.

Und erst dann kam das Thema Geld ins Spiel. Ehe sie uns erklärten, wie viel sie bekommen wollten, baten wir sie 4 Kriterien zu berücksichtigen: 1. Wie viel sie Ihrer Meinung nach anderswo verdienen könnten 2. Was andere mit ähnlicher Verantwortung und ähnlichem Können bei Semco verdienten 3. Was Freunde mit ähnlichem Background verdienten und 4. Wie viel Geld sie zum Leben brauchten. Um Ihnen bei den ersten beiden Kriterien zu helfen gaben wir Ihnen einen Gehaltsspiegel der Unternehmung sowie nationale Gehaltsspiegel. Was die letzten beiden Kriterien betraf, mussten sie sich selbst Klarheit verschaffen. Und erst dann entschieden sie, wieviel sie bekommen würden – einfach

Es gab drei Gründe, warum fast alle sich so (bei der Gehaltsfestsetzung) vernünftig verhielten: 1. Wusste jeder, was die anderen bekamen, 2. Beziehen auch die Topleute nur relativ bescheidene Gehälter. Es gehört zu unserer Unternehmensphilosophie, dass wir versuchen für unsere Topgehälter höchstens das Zehnfache unserer niedrigsten Löhne anzusetzen. 3. Warum unsere Leute im allgemeinen so bescheiden waren im Hinblick auf ihr Einkommen, hat etwas mit Selbsterhaltung zu tun. Unsere Betriebsbudgets bei Semco gelten nur für sechs Monate, nicht für die üblichen zwölf. Da jede unvorgesehene Ausgabensteigerung in kurzer Zeit wieder aufgefangen werden muss, bleibt uns wenig Spielraum.

An diesem ersten Experiment waren etwa 5 Prozent, und dazu gehören die meisten unserer Koordinatoren. Es gibt für mich keinen Grund, warum sich Fabrikarbeiter nicht auch eines Tages an diesen Rechenspielen beteiligen sollten.

Kapitel 29: Denken als Job

(Anm Gmann20: Hier handelt es sich um die freiwillige F&E Abteilung der Firma)

K.T.I – Für den Aufbau gab es 5 Grundregeln: 1. Keinen Boss haben 2. Die Gruppe durfte niemanden anstellen 3. Hatte die Freiheit, die Arbeitszeit selbst festzulegen 4. Über Ihre Tätigkeiten zweimal im Jahr den Partnern Bericht erstatten, und die wurden dann darüber entscheiden, ob die Mitglieder der Gruppe ihre Jobs für weitere 6 Monate behielten. 5 Sollten sie auch weiterhin ein Gehalt bekommen, wenn auch ein niedrigeres als das, was sie als leitende Mitarbeiter bekommen hatten. Dafür sollten sie aber an den Erträgen Ihrer Innovationen beteiligt werden. (Vorher 25k-30k , nachher 15k-80k)

Kapitel 32: Startrampe für Satelliten

(Anm Gmann20: Hier handelt es sich das eigene Spinn-off Programm der Firma)

Satelliten: Einige haben sich nach unseren Idealen organisiert: Demokratie, Transparenz und Vertrauen

Das Stallitenprogramm funktioniert deshalb so gut, weil es auf dem Prinzip beruht, dass Menschen, die in Ihr Unternehmen investiert haben, sich auch mehr für ihre Arbeit engagieren müssen. Das hat nur Gutes zur Folge: Die Kosten sinken, die Qualität steigt, es gibt viele Innovationen.

Kapitel 33: Wiedergeburt

Wachstum durch Akquisition ist aufregend, glanzvoll und führt zu Magengeschwüren. Das Unternehmen, das Sie kaufen ist jenem Unternehmen, dass Sie zu kaufen glaubten, nicht sehr ähnlich und nie so, wie man es Ihnen weisgemacht hat. Der Kauf eines kleinen Familienunternehmens ist eine sichere Methode, das Stadium der Magengeschwüre zu überspringen und sich gleich einer Bypassoperation unterziehen zu müssen. (Anm Gmann20: Wachstum und M&A nicht mehr im Vordergrund)

Die meisten unserer Neuerwerbungen haben sich schliesslich gelohnt. Aber inzwischen haben wir uns bewusst dafür entschieden, mit dem Wachsen aufzuhören. Unsere Leute wollen überzeugst ein, dass die Produkte, die sie herstellen, auch notwendig sind und sie wollen sie gern herstellen. Sie wollen am Ende ihres Berufslebens das Gefühl haben, etwas geleistet zu haben.

Kapitel 34: Wer braucht schon eine Nummer eins.

Arthur Sloan (GM) ein kurzsichtiger Strukturalist.

Nichts ist so schwer wie Demokratie, sage ich immer. Ich weiss schon gar nicht mehr, wann ich zuletzt eine unternehmerische Entscheidung allein getroffen habe. Oder wie oft ich schon überstimmt worden bin. Aber ich beisse mir gern auf die Lippen, wenn ich mit einem Mehrheitsbeschluss nicht übereinstimme, denn ich glaube, dass uneingeschränkte Demokratie wichtiger (und sogar langfristig rentabler) ist, als wenn ich mich gegenüber unseren Managern auf eine Weise durchsetzen würde wie einst gegenüber meinen Spielkameraden, als unsere Welt noch so gross wie der Sandkasten war. (Anm Gmann20: Das ist die vollständige Unterordnung des Unternehmers wie auch des CEO’s – hier Geschäftsführer genannt – zum Mehrheitsbeschluss in der Firma)

Art Aufsichtsrat: Alle sechs Monate ist ein anderes Ratsmitglied an der Reihe als amtierender Geschäftsführer die Aktivitäten der Partner und Ihrer Unternehmenseinheiten zu koordinieren.

Die meisten Menschen leben entweder in ihren Erinnerungen an die Vergangenheit oder in ihren Hoffnungen auf die Zukunft.

Kapitel 36: Moderne Zeiten

Die Technik kann sich über Nacht wandeln – bis sich eine Mentalität ändert, braucht es Generationen. (Anm Gmann20: Heute wohl in nicht mehr…)

Darum möchte ich eine neue Definition vorschlagen: Das wahrhaft moderne Unternehmen hütet sich vor einer Fixierung auf die Technik und stellt die Lebensqualität an die erste Stelle. (Anm. Gmann20: Gewinn ist eine Folge, kein Ziel – und – Lebensqualität als oberstes Firmenziel)

…Wissen ist eines der am meisten unterschätzten Güter.

…Es ist einer der grössten Irrtümer zu meinen, der moderne Mensch sei in irgendeiner Weise anders als seine Vorfahren. Der Mensch hat immer schon in Stämmen oder Horden gelebt. Und ich wage zu behaupten, dass er es auch immer tun wird. Danz gleich, ob es sich dabei um eine ethnische, religiöse, politische oder berufliche Gruppe handelt – sie ist unser stärkster Halt (à Anm. Gmann20: Heute Community!!!) Buddhist, Mitglied in einem Schützenverein, Nintendo Fanatiker, Rotarier oder Angehöriger eines Ku-Klux-Klans zu sein vermittelt uns eine Identität im guten wie im schlechten Sinne.

Unternehmen und Körperschaften müssen so umgestaltet werden, dass sie ein Stammesleben wieder möglich machen. Sie müssen Systeme werden, die auf Koexistenz beruhen und nicht auf einem unerreichbaren Harmonie-Ideal (Anm. Gmann20: Diesen Fehler hat der Gmann20 auch mal gemacht, er war bei der Führung auf Harmonie aus!)

Die meisten Unternehmen und Körperschaften haben sich auf diese neue Weltordnung nicht eingestellt.

Wenn ein Unternehmen heute überleben will, muss es eine Organisationsstruktur aufweisen, deren grundlegende Prämisse darin besteht, den Wandel zu akzeptieren: eine Organisationsstruktur, die Stammesgewohnheiten sich entfalten lässt und die eine Machtausübung fördert, die auf Achtung statt auf Vorschriften beruht.

  • Bescheidener werden
  • Damit Bosse keine Eltern sein müssen und Arbeiter sich nicht wie Kinder verhalten
  • Ein Unternehmen sollte sein Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter legen
  • Damit das Schwierigste gelingt: Das Menschen am Morgen gern zur Arbeit gehen

#######

Mehr zu Ricardo Semler: Seit 2014 gibt es erfreulicherweise auch eine Zusammenfassung des zweiten grossen Werkes von Semler: “Die Befreiung der Arbeit: Das 7-Tage-Wochenende” .

Fazit und Nachtrag Februar 2014: Einige der oben beobachteten Punkte hat der Geschäftsmann 2.0 auch in seinem früheren Unternehmen umgesetzt und diese haben in der Tat funktioniert. Einige andere Punkte hat der Gmann 2.0  umzusetzen versucht, er packte die Sache jedoch falsch an und er begang dabei fatale Fehler. Er ist aber überzeugt, dass das Semco System funktioniert, jedoch aber sehr viel Mut braucht (loszulassen). In den letzten drei Jahren hat er bei vielen Gesprächen mit anderen Unternehmensführern klar gemerkt, dass  dem Konzept eine enorme Skepsis gegenübergebracht wird. Interessant ist, dass bei Schweizern die Opposition massiv tiefer ist, als bei Deutschen Kollegen. Das ist offensichtlich eine Auswirkung der jeweiligen Kultur und der politischen Systeme in den Ländern.

Auf jeden Fall beinhaltet das vom Geschäftsmann 2.0 entwickelte “Social Business Transformation Model” Elemente, welche den Empfehlungen von Ricardo Semler sehr nahe kommen! Er berät andere Führungskräfte gerne in Sachen Business Transformation! Eine Kurznachricht hier genügt.

Der Homo oeconomicus ist definitiv ein Auslaufmodell!

Bei den vertieften Definitionsarbeiten zum Homo coniunctus recherchierte der Geschäftsmann 2.0 Inhalte zum “Homo oeconomicus” im Web. Dazu nutzte er die Bildsuche zum Homo oeconomicus (ja, die Bildsuche) im Web. Und was fand er? Lauter Parodien! Die Mehrheit der Beiträge auf den ersten Resultatsseiten von Google waren negativ. “Wen wunderts“, tendiert der geneigte Leser zu fragen: “Der Oeconomicus ist ja sowieso ein Auslaufmodell“.  In der Tat ist es so! Zumindest wenn man Google als Massstab nimmt…  …interessanterweise waren ziemlich viele deutschsprachige Artikel in den Resultaten dabei, wie auch Artikel aus der Schweiz (oder ist das beim Geschäftsmann 2.0 so, weil Google weiss, dass er gerade in der Schweiz hockt?) Anbei ein paar interessante Links dazu:

Uni ZH: Prof. Ernst Fehr bekommt einen Preis weil er den Altruismus im Homo oeconomicus gesucht und gefunden hat: http://www.uzh.ch/news/articles/2008/3188.html

“Wirtschaft und Psychonalyse” (Doch doch das gibts!): Da gibt es eine internationale Konferenzdazu und hier bloggt einer über die Zweifel in Sachen selbstregulierende Märkte, Homo oeconomicus etc (Cooles Bild vom Homo o)http://theschooloflife.typepad.com/the_school_of_life/2010/06/the-freud-museum-on-psychoanaylsis-money-and-the-economy.html

Gleich drei coole Karikaturen zum Homo oeconomicus! http://www.dinkela.de/zineedit/unterrichtsmaterial/markt/haushalt05.htm

Aus der Badischen Zeitung, Artikel aus dem Jahre 2008 zum Ende des Raffens und dem Aufstieg des Teilens:http://www.badische-zeitung.de/bildung-wissen-1/abschied-vom-raffke–3262082.html

Forum für Schweizer Wirtschaftspolitik: Wo die milden Kerle wohnen 🙂
Erneut ein Bericht über Prof Fehr der Uni Zürich. Interessant ist das Finding, dass der Urvater der Volkswirtschaftslehre, Adam Smith (1723-1790), seine Arbeiten auf der Basis der zwischenmenschlichen Sympathie aufbaute, was ja beim Homo oec. nicht gerade der Fall ist. http://www.batz.ch/2010/01/wo-die-milden-kerle-wohnen/

Der Homo oeconomicus im Gesundheitswesen! Auch das gibt’s…. …sicher interessant für Health 2.0 interessierte. Und hier ist die Forschungsarbeit von Harmut Reiners dazu (Das Gesundheitswesen als Gegenstand der Ökonomie).

Werte im Zeitalter des Social Business – Ranking und Zusammenfassung der Werte und die Hauptimplikationen für Unternehmen Werte-Index 2012 (1)

Zusammenfassung der neu aufkommenden Werte generell:

  1. Freiheit (1)
  2. Familie (3)
  3. Gesundheit (4)
  4. Gemeinschaft (10)
  5. Sicherheit (4)
  6. Erfolg (2)
  7. Anerkennung (8)
  8. Gerechtigkeit (9)
  9. Natur (6)
  10. Einfachheit (7)
  11. Ehrlichkeit (11)
  12. Transparenz (-)
  • Der wichtigste Aufsteiger ist der Wert “Gemeinschaft”
  • Den deutlichsten Rangverlust verzeichnet der Wert “Erfolg”
  • Das Design von “Vertrauen/Beziehung” (Trust-Design) übersteuert den bestehenden Ansatz des “Emotional Design”. Konsumenten werden kritischer und sind sich Ihrer widersprüchlichen Interessen als Mitarbeiter, Kunde, Familienangehöriger, Bürger und Aktionär bewusst.
  • Die Grenzen der Maximierung des persönlichen Grenznutzens sind erreicht: Selbstoptimierung verliert seine Stellung als alleiniger Sinn (unternehmerischen) Handelns, sondern soll das Resultat sein, wenn neben den finanziellen auch soziale und ökologische Ziele erreicht werden.
  • Die “Öffnung” hin zu Social-Media wird Mainstream, einfach mal auch das machen, was alle anderen auch machen
  • Die Entkoppelung vom globalen System in lokalen Zusammenschlüssen gibt einem die Kontrolle oder das Kontrollgefühl zurück. In lokalen Gemeinschaften oder virtuellen, vertrauenswürdigen Communities gibt jeder was er kann: Zeit, Aufwand/Arbeit oder Geld

Zusammenfassung in Bezug auf die Implikationen für Unternehmen:

  • Der neue Schlüsselfaktor wird sein, gute Partner und Mitarbeiter zu finden und diese zu halten. Dafür muss man selber ein guter Partner sein und Vertrauen ist das Schlüsselmerkmal dafür.
  • Wer sich um das Wohlergehen seiner Peers sorgt, wird erfolgreich bleiben. Michael Porter hat das als “creating shared value” benannt. Die Erweiterung der Unternehmensziele mit sozialen und ökologischen Vorgaben wird notwendig. Profit alleine kann es nicht sein. Wenn die Unternehmen diese Erweiterung nicht selber machen, dann werden es die Regulationsbehörden tun.
  • Die Arbeitskollegen werden die Träger und Repräsentanten der Unternehmens- und Markenkultur. Alle. Eine Trennung zwischen internen und externen Botschaften ist nicht mehr möglich.

Quelle: Werte-Index 2012 (Wippermann/Krüger)

Emanzipiert, unabhängig, vernetzt und kritisch – Das Modell des Homo Coniunctus ergänzt oder verdrängt den des Homo Oeconomicus

Der Geschäftsmann 2.0 beschäftigt sich nun seit zwei Jahren mit den Veränderungen in dieser Welt. Die neue Stufe der Globalisierung, die komplette und ständige Vernetzung sowie die nachwachsenden Generationen führen auch zu einem Wertewandel. Werte sind normative Elemente der Gesellschaft. Wenn Werte sich ändern, dann ändern sich die meisten Aspekte der Gesellschaft. Man stelle sich nur vor, wenn die Gesellschaft plötzlich kriminelles Handeln dulden würde, so etwas würde in jeder Facette des Lebens Auswirkungen haben, sicher aber auch im Wirtschaftsleben!

Dem Geschäftsmann sind schon seit längerem Veränderungen im Wertesystem der Gesellschaft aufgefallen. Community ist plötzlich wichtig, das abnehmende Streben nach Erfolg oder der “Superstarter” Transparenz. Oder dass gegenteilige Wertehaltungen gleichzeitig gelebt und akzeptiert werden wie z.B die Neotribalisierung ( Community-Zugehörigkeit eben) gleichzeitig eine Über-Individualisierung angestrebt wird. Der Geschäftsmann 2.0 erkennt hier den Wandel vom Homo Oeconomicus zum Homo Coniunctus. Das Modell des Homo Oeconomicus, des rational handelnden und nutzenmaximierenden Menschen wird offensichtlich nicht mehr gültig. Es entstehen neue Regeln und neues Verhalten, basierend auf neuen Werten:

Bekannte Werte des Modells “Homo oeconomicus”

  1. (Persönlicher) Erfolg
  2. Gewinn & Wachstum
  3. Haben
  4. Macht & Egoismus
  5. Privatsphäre
  6. Gleichbehandlung / Gleichstellung
  7. Führung
  8. Hierarchie
  9. Produkt
  10. Zielgruppe
  11. Massenmarkt
  12. Markenmacht
Aufstrebende Werte des “Homo coniunctus”

  1. Gemeinschaft*
  2. Beitrag (Anerkennung)*
  3. Teilen / Nutzen
  4. Uneigennützigkeit & Rücksichtnahme*
  5. Transparenz*
  6. Individualisierung / Personalisierung*
  7. Selbstverantwortung*
  8. Netzwerk*
  9. Beziehung*
  10. Community*
  11. Long Tail
  12. Massenmacht

*=Merkmale des Homo coniunctus, welche im Werte-Index 2012 sofort wiedererkannt werden.

Zum konkreten Thema des Wertewandels in der Gesellschaft gibt es, wie überall, Spezialisten. Bereits in einem früheren Post hat der Geschäftsmann sich den Werteindex 2012 von Peter Wippermann und Jens Krüger näher angeschaut. Der überwiegende Teil der von Wippermann/Krüger identifizierten 12 Top Werte, insbesondere die Aufsteiger-Werte können viel eher dem Modell “Homo coniunctus” zugeordnet werden als dem “Homo oeconomicus” àFett markierte Wertenennungen des Werte-Index 2012:

  1. Freiheit (1)
  2. Familie (3)
  3. Gesundheit (4)
  4. Gemeinschaft (10)
  5. Sicherheit (4)
  6. Erfolg (2)
  7. Anerkennung (8)
  8. Gerechtigkeit (9)
  9. Natur (6)
  10. Einfachheit (7)
  11. Ehrlichkeit (11)
  12. Transparenz (-)

Kurz: Es lebe der Homo Coniunctus – Der vernetzte Mensch!

Bevor sich der Geschäftsmann 2.0 hier in diesem Blog den neuen Regeln und dem neuen Verhalten des Homo Coniunctus widmet, beleuchtet er in einer Serie Namens “Werte-Index 2012” die Arbeiten und Erkenntnisse von Wippermann/Krüger. Es folgen die Artikel:

  1. Werte im Zeitalter des Social Business – Ranking und Zusammenfassung der Werte sowie Hauptimplikationen für Unternehmen: Werte-Index 2012 (1)
  2. Das Weltbild des Homo Coniunctus: Wrap-up des Geschäftsmannes 2.0 auf Basis Werteindex 2012
  3. In welchem Kontext werden die neuen Werte diskutiert und wohin entwickelt sich der Wert?
  4. Erste Annäherung: Der Homo coniunctus & Unternehmen: Wie stellen sich Firmen auf die neue Werte-Welt ein?
  5. DER Aufsteigerwert: Transparenz als Hauptmerkmal des Homo coniunctus

So long Euer Homo coniunctus – Gmann 2.0

Ja! Es ist eine Revolution epochalen Ausmasses. Wieso spüren wir das denn nicht?

Die digitale Revolution ist eine Revolution, welche von den Auswirkungen her der industriellen Revolution in nichts nachsteht. Wieso merken wir aber so wenig davon?

Weil wir Teil des Wandels sind! Der Geschäftsmann 2.0 und sein Umfeld wandeln sich alle zusammen hin zum “sozialen Zeitalter”, in welchem eben Geschäfte nach dem Modell des Social Business gemacht werden.  Wir sind eben diejenigen, die sich die neuen Verhaltensformen aneignen,jetzt! Und genau dorthin zielt das im letzten Post bereits erwähnte Zitat:

Revolution doesn’t happen when society adopts new technologies-
it happens when society adopts new behaviours
(Clay Shirky, Here comes Everybody).

Der CMO ist tot es lebe der CCO (Chief Community Officer)

Der Chief Marketing Officer wird in der Erfolglosigkeit untergehen, wenn er sich nicht zum Chief Community Officer wandelt!

Ich bin überzeugt, dass das Marketing sich aufgrund des Social Web umfassend verändern wird. Mit dieser Einstellung stehe ich nicht alleine da, da muss man nur einen Blick auf meine letzten paar Posts und in die verschiedensten Zeitschriften/Plattformen und Blogs werfen, die sich mit so etwas befassen.

Die Business Revolution kommt!Der Kunde wird mehr Macht bekommen und derjenige der am Besten dem Kunden zuhören könnte, der hockt im Marketing! Der Chief Marketing Officer – der CMO  – muss zum Vertreter, muss zum Sprachrohr der Community werden, welche die Produkte/Leistungen der Unternehmen verwendet. Der CMO musste früher die Produkte in den Markt “reindrücken“. Jetzt läuft es umgekehrt. Der zum CCO gewandelte ehemalige Marketingchef muss die Interessen der Community im Unternehmen wahrnehmen. Willkommen in der Welt des Social Business!

Revolutionäre Grüsse, Euer Gmann20

Social Business gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Verwaltung – Der dramatische Wandel vollzieht sich auch in der Beziehung der Bürger zur Verwaltung-CMO(8)

Die Umwälzung betrifft nicht nur die Privatwirtschaft: Neue Informations- und Kommunikationstechnologien verändern ebenfalls den öffentlichen Sektor, da Bürger dadurch neue Einblicke in Behörden erhalten. Hinzu kommen die in vielen Ländern der OECD verabschiedeten Gesetze zum Öffentlichkeitsprinzip  der Behörden, welche diese Entwicklung unterstützen und verstärken, weil die öffentliche Hand diese Gesetze jetzt umsetzen muss. Dem besagten dramatischen Wandel in der Beziehung zwischen  Bürgern und Behörden versuchen hierzulande die Behörden mit Open Government Data entgegenzutreten (Siehe früherer Post). Das ist ein wichtiger Schritt in die gute Richtung, jedoch ist es ein partieller Ansatz.

Das Thema ist aber heiss: Der Search „open social government“ gibt über 900 Millionen Hits zurück!

So Long, Euer Geschäftsmann 2.0

Die Community braucht man nicht aufzubauen, Sie ist schon da!-CMO(7)

Die Global CMO Survey postuliert, dass die Mehrheit der CMOs glaubt, es gebe drei wichtige Bereiche für Verbesserungen gibt

  • (Den heute mächtigen) Kunden der neuen Generation einen Nutzen bieten
  • Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen (inkl Interaktion)
  • Wert schaffen, Ergebnisse Messen („Harter“ Marketing ROI)

Beim Punkt „Dauerhafte Beziehungen aufbauen und pflegen“ beinhaltet die Studie aber einen fatalen Fehler, welcher umso schwerwiegender ist, weil sich der Fehler im Management Summary befindet. Dort steht, “dass die CMOs Online- und Offline-Communities zu gründen haben“! Hier wird tatsächlich den Firmen suggeriert, dass diese voll und ganz in der Lage sind, Communities zu gründen! Das ist falsch, beziehungsweise unmöglich.

Die Communities muss man nicht gründen, die sind schon da! Man kann die Communities übrigens auch nicht kontrollieren, geschweige denn für Werbezwecke missbrauchen! Man kann lediglich den Communities Produkte und Dienstleistungen anbieten und schauen, ob diese gebraucht werden. Sprich die Community treibt die Unternehmung und nicht umgekehrt und wenn das heute nicht der Fall ist, dann wird dies morgen der Fall sein!

Die Survey kann übrigens hier gratis als PDF bezogen werden:
http://www-935.ibm.com/services/us/cmo/cmostudy2011/cmo-registration.html