Führung 2.0 – alles anders? Der “Berner Leaderanlass” vom 12.9.2013 mit über 400 Gästen

So ein Thema durfte sich der Geschäftsmann 2.0 natürlich nicht entgehen lassen! Die Alumni Vereinigung der BFH Bern und die Leute rund um JCI-Bern steckten den inzwischen 8. Leaderanlass mit dem sehr interessanten Thema “Führung 2.0” an der BernExpo aus. Gregor Doser, Nadja Lang und Jean-Pierre Remund diskutierten unter der Leitung von Patrick Rohr zum Thema «Führung 2.0 – alles anders?» Ergo war der Gmann sehr gespannt auf den Inhalt des Abends.

Nadja Lang, Gregor Doser und Jean-Pierre Remund bei der Diskussion am 8. Leaderanlass in Bern
Nadja Lang, Gregor Doser und Jean-Pierre Remund bei der Diskussion am 8. Leaderanlass in Bern

Der OK-Präsident Christian Hirsig eröffnete den Abend mit der Frage, “Was ist der Unterschied des Kommunikationsverhaltens zwischen einem Unterstufenschüler und einem Oberstufenschüler? – Antwort: Der Unterstufenschüler kommuniziert mit Whatsapp und der Oberstüfeler mit Facebook…”

Anschliessend folgte eine circa stündige Diskussion mit Frau Lang von der Havelaar Stiftung, Hrn. Remund von der Kästli Beteiligungen AG und mit Gregor Doser von Google. Es wurden auch Fragen vom Plenum aufgenommen.

Diskutiert wurde dann vorallem über Führungsgrundsätze. Da hörte man Schlagwörter wie Offenheit, Vertrauen, Transparenz. Eine Vision und eine Strategie seien nötig und eine entsprechende Priorisierung sei ebenfalls notwendig, hiess es da. Weiter wurde erwähnt, dass “kleine Teams sinnvoll seien und gleichzeitig aber flache/keine Hierarchien vorzuleben seien. Der Manager als Diener/Enabler für seine Mitarbeiter und nicht als Obriger. Kommunikaton sei essentiell, Freiheiten für die Mitarbeiter – aber auch klare Ziele – sind heute notwendig. Militärische Führungserfahrung sei inzwischen kein Thema mehr in der Schweiz. Und vorallem sollte man sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren können, das ginge auch “Ohne Rutschbahnen, so wie es Google habe” 😉 Auch wenn man über notwendige finanzielle Bonus-System sprach, so sei das Geld nicht zentral für die Attraktivität einer Firma.Gegen Ende wurde die Diskussion dann schon noch knackiger: Der Wertewandel in der Gesellschaft und neue Ansprüche der Mitarbeiter an Ihre Führungskräfte wurden dann angesprochen. Nicht mehr Worklife-Balance sondern Life-Balance sei ein Thema bei Google und dort werden auch keine Mails am Abend oder über’s Wochenende verschickt. Die Ausführungen von Hrn. Remund (Kästli Bau) offenbarten ein gegensätzliches Verhalten: Mails am Wochenende, aber auch erwähnt, dass direkte Kommunikation sehr grosser Wert gelegt werde. Am Ende der Diskussion wurde einhellig festgestellt, dass der Umgang zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten im wie weniger formell wird.

Take Home Value: Was hat der Geschäftsmann 2.0 mit nach Hause mitgenommen? Bei Ihm sind – vorallem zwei Stichworte hängen geblieben: “Fehler machen dürfen” und “Transparenz”: Dieses Element ist ein zentrales Element des digitalen Zeitalters! Er hat dies ja bereits auch schon z.B bei seinem zugegebenermassen radikalen Artikel zur Demokratischen Unternehmensführung – Management im 21. Jahrhundert – explizit hervorgehoben. Ansonsten war der “Take Home Value” des Abends eher ernüchternd. Aus Optik des Geschäftsmanns 2.0 wurde viel zu wenig auf die “Erwartungen der Millenials an Ihre Führungskräfte” und auf “für Millenials angepassten Führungstechniken” eingegangen, auch wenn der Moderator versuchte, das Thema in diese Richtung zu lenken. Einzig bei Gregor Doser (Google) konnten alternative Führungsansätze erkannt werden, dass eben die Leute zwar unglaubliche Freiheiten haben, Ihnen aber auch Quartalsziele vorgegeben sind, dass die Google-Leute sich Ihrer individuellen Verantwortung umfassend bewusst sind und dass Life-Balance heute essentiell ist, weil der “mediale Load” (Druck) sehr hoch geworden sei.

Zur Führung 2.0 hätte der Geschäftsmann 2.0 auch noch Einiges ausführen können, was nicht diskutiert wurde: Zu adaptivem / agilem Management etwa, oder wieso nachhaltige und wertorientierte Unternehmensführung heute viel wichtiger ist als früher, und so weiter. Diese Themen sind ein erfolgreicher Bestandteil seiner Beratungstätigkeit! Interesse? Just call – So Long, Euer Geschäftsmann 2.0

Not Evil: Es gibt Sie noch – Die gute Bank! Warum eigentlich nur für wohlhabende Kunden? Die Globalance Bank

In einem der letzten Beiträge ging es um Banken und die notwendigen Innovationen, welche die Branche braucht: Ein konkretes Beispiel für neue Geschäftsmodelle im Privatkundengeschäft liefert die Globalance Bank.

Folgende Schlagworte hat sich die Bank auf die Fahnen geschrieben: Umgang auf gleicher Augenhöhe, unabhängig, tiefe Gebühren/Kosten, keine Retros und komplette Transparenz. Das sind doch Ausdrücke, die dem Leser dieses Kanals nicht unbekannt sein sollten! (Hier hats doch einige Posts dazu)

Der Geschäftsmann 2.0 durfte letzte Woche eine wirklich gute Bank kennenlernen und war sofort begeistert von der Crew rund um Reto Ringger. Dieser scheint sowieso eine sehr rare Spezies zu repräsentieren: Einen Entrepreneur, welcher gleichzeitig ein Banker ist hat der Geschäftsmann 2.0 bisher noch nie zu Gesicht bekommen. Im untenstehenden Video wird in 6 Minuten die Bank erklärt:

Die Herren von der Globalance Bank haben ein echt neues und innovatives Geschäftsmodel im Privatkundengeschäft entwickelt! Sie schlagen die Aktienindizes mit nachhaltigen Investitionen. Sustainability als profitables Geschäft – Es geht doch! – sagt der Geschäftsmann 2.0. In der untenstehenden Grafik wird gezeigt, wie das geht: Die Spezialisten der Bank bewerten die Investitionsobjekte anhand von Nachhaltigkeitskriterien in den Bereichen (Volks)Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt und erstellen so eine Qualifikation, welche sehr gut grafisch aufbereitet werden kann und auch verständlich ist.

Das Team der Globalance beschreitet zwar neue Pfade im Privatkundengeschäft, Ihr innovatives Geschäftsmodell wird aber lediglich Kunden angeboten, welche bereit sind, mehr als 300KCHF anzulegen.

Wieso? Kennen die die Finanzkraft des Long Tails nicht? Mit so einem coolen Angebot könnte man auch den kleinen Anleger beglücken, nicht nur in der Schweiz, sondern überall in der Welt,diese Nische ist global vorhanden! Der Grund warum das nicht passiert offenbart sich, wenn man die Mitarbeiter der Globalance Bank sieht. Das sind eingefleischte Privatkundenberater der alten Schule, welche im persönlichen Gespräch den Kunden beraten. Und für die Ausübung so einer Tätigkeit ist die Kapazität begrenzt, ein Portfolio kann so nicht mehr als einige Hundert Kunden umfassen.

Das findet der Geschäftsmann 2.0 schade, denn diese Bank hat die richtigen Gene für das Zeitalter des Social Business und somit die besten Anlagen, eine richtige, echte Bank 2.0 zu werden. Denn eine Bank 2.0 führt den Dialog und um Sie entsteht eine weltweite Community, wohl auch von Kleinanlegern, welche keine 300’000 CHF zur Anlage verfügen, oder?

Aber der Geschäftsmann 2.0 hat keine Angst, dass in Zukunft die Leute um Hrn. Ringger das auch noch hinbekommen: Diese Bank hat die richtigen Gene….

…genetische Grüsse, Euer Gmann 2.0 “Palo” Pavel Stacho

Das Amsterdamer Entrepreneurs Manifest für Change – Unternehmer treiben den Wandel hin zu Social Business

Die Idee des Social Business und des Social Entrepreneurship ist nicht neu und der unternehmerische Wandel hat bereits vor einiger Zeit begonnen. Der Geschäftsmann 2.0 ist einer der Erstunterzeichner des “Amsterdam Entrepreneurs’ Manifesto for Change“. Er hat sich zu einem nachhaltigen und respektvollen Unternehmertum commitet. Dies ist jetzt über ein Jahr her und seither ist ein nachhaltiges und innovatives Unternehmertum integraler Bestandteil seines  Lebens und seines Umfelds geworden. Damit steht er nicht alleine da, diieses Manifest wurde letztes Jahr (2011) in Amsterdam von gegen 500 Unternehmern unterzeichnet und diese waren in der Zwischenzeit nicht untätig, wie nur ein Beispiel hier zeigt: Das Core Value Institute (Video oder Webseite ).

Dieses Beispiel zeigt dazu noch etwas Wichtiges: Verantwortungsbewusstes unternehmerisches Handeln im Sinne des Social Business und Profitdenken schliessen sich nicht aus! Beides wird vielmehr zur zukünftig notwendigen Gemeinsamkeit!

Zur Detailseite zum Amsterdam Entrepreneurs Manifesto geht’s hier.

So Long, Euer Geschäftsmann 2.0

 

Das beste Managementbuch aller Zeiten: Zusammenfassung Semco-System von Ricardo Semler (Demokratisches Managementmodell)

 

Buchdeckel "Semco System" von 1993, heute vergriffen
Buchdeckel “Semco System” von 1993, heute vergriffen

2. Juli 2012- Es ist erschreckend, wie schnell ausgezeichnete oder sogar wegweisende Managementkonzepte in Vergessenheit geraten. Ricardo Semler hat mit seinem “Semco-System” in den 1990er Jahren einen internationalen Bestseller gelandet, in welchem er beschreibt, wie er sein Unternehmen demokratisiert hat. Genau das ist das Managementkonzept der Zukunft, den Firmen/Unternehmen wird nichts anderes übrigbleiben, als mit Ihren Unternehmen in Richtung Demokratisierung zu gehen. Konnte man vor 20 Jahren, sprich in der Prä-Internet Ära die Taten Semlers als Vorgehen eines einzelnen idealistischen, aber hoch erfolgreichen Spinners abtun, so ist dieses Verhalten aufgrund der sich entwickelnden Transparenz der Märkte und der Marktteilnehmer nicht mehr möglich.

Dass solches so schnell in Vergessenheit gerät, ist übrigens ein gesellschaftliches Übel. Die heutigen Märkte / Welt belohnen ja Neues und die so wichtige Synthetisierung/Zusammenführung von bestehendem wird viel zu wenig geschätzt, aber dafür gibt es ja die “Prosumer”, insbesondere die Blogger.

Zum Buch, der volle Titel lautet: Das Semco System – Management ohne Manager – Das neue revolutionäre Führungsmodell München 1993; ISBN 3-453-06916-1 (auf Englisch – Maverick: The Success Story Behind The Worlds’s Most Unusual Workplace); München 1993; ISBN 3-453-06916-1. Die deutsche Ausgabe ist vergriffen, der Geschäftsmann konnte es via Amazon Deutschland in einem Buchantiquariat zu einem beinahe unanständigen Preis erwerben. Aber trotzdem, jeder einzelne Euro oder Franken hat sich gelohnt!

Take-Home-Values: Wichtigste Erkenntnisse

Dieser Absatz ist ein vom Geschäftsmann2.0 erstelltes Management Summary zum Buch. Hier erhält man eine Idee, wie und wieweit ein demokratisches Führungsmodell umgesetzt wird. Folgende Statements und Inhalte hat sich der Geschäftsmann2.0 gemerkt:

  1. Reduktion von 12 Managementschichten auf drei. Einfachste Firmenstruktur auf Basis konzentrischer Kreise – Kap 1.
  2. Alle 6 Monaten werden die Manager von Ihren “Untergebenen” bewertet – Kap 1.
  3. Finanzsteuerung: Es gibt zwei “Budgets” (falscher Term) – einen Fünfjahresplan und einen Halbjahresbericht – Kap 9.
  4. Beseitigung unternehmerischer Unterdrückung: Kravatten, Stechuhren, Managerparkplätze (Der erste am Morgen hat den PP) – Kap 9.
  5. Jede Information wurde vorher durch die Bürokratie gefiltert und damit entstellt (ergo: Heute hat jeder Einsicht überall) – Kap 10.
  6. Regeln und Vorschriften zu haben ist schlechter als sie nicht zu haben – Kap 12.
  7. Vorteile von Offenheit und Aufrichtigkeit überwiegen die Nachteile – Kap 17.
  8. Gewinnverteilschlüssel der Firma – Kap 17.
  9. Rollen und Organisation: 3 Kreise, 4 Jobkategorien und 2 Konferenzen – Kap 24.
  10. Die Firma kennt kein  Organigramm – Kap 24.
  11. Öffentlich bekannte Gehälter – Kap 25.
  12. Freiwilliges F&E Team der Firma – Kap 29.
  13. Eigenes Spin-off Programm der Firma für Firmenmitarbeiter – Kap 32.
  14. Wachstum und M&A stehen nicht mehr im Vordergrund – Kap 33.
  15. Unterordnung des Unternehmers/Geschäftsführers bei Mehrheitsentscheidungen – Kap 34.
  16. Lebensqualität des Mitarbeiters als oberstes Firmenziel – Kap 36.
  17. Stammesleben: Fördern einer Machtausübung, die auf Achtung statt auf Vorschriften beruht – Kap 36.

Fazit Semler:

  • Bescheidener werden
  • Damit Bosse keine Eltern sein müssen und Arbeiter sich nicht wie Kinder verhalten
  • Ein Unternehmen sollte sein Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter legen
  • Damit das Schwierigste gelingt: Das Menschen am Morgen gern zur Arbeit gehen

Fazit Geschäftsmann 2.0:
Dieses Modell wird funktionieren! Es wird den Bossen nichts anderes bleiben, als Macht abzugeben! Hat der Geschäftsmann 2.0 als Boss Angst davor? Klar, aber es wird nicht anders gehen, bei aller Art von Firmen. Semco ist ein Mischkonzern, da gibt es Schweisser, Lackierer, Monteure, etc. und nicht nur Akademiker.

Daraus abgeleitet siehe hier die Eckpunkte des demokratischen Managementmodells

Es folgen Kapitelzusammenfassungen

Die nachfolgende Zusammenfassung ist eine ausgewählte Abschrift aus dem Buchtext und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Richtigkeit. Die Rechte liegen bei Ricardo Semler, der Geschäftsmann 2.0 hat lediglich einige wenige Anmerkungen beigesteuert.

Kapitel 1: Ein ganz natürliches Unternehmen

Habgier unter Kontrolle zu bekommen und Wissen und Macht mit allen zu teilen, wir wollen, dass die Menschen aufgrund ihrer Kompetenz vorankommen, nicht weil sie schon so lange in der Firma sind oder weil sie sich angepasst haben.

Wir haben unseren Apparat von zwölf Managementschichten auf drei reduziert und eine neue Struktur auf dem Prinzip konzentrischer Kreise eingeführt.

Alle sechs Monate werden die Manager von ihren “Untergebenen” bewertet.

Und wir haben Zeiten erlebt, in denen uns bis zu 14 Monate hintereinander kein einziger Arbeiter verlassen hat.

Kapitel 6: Drei Dämpfer

Er brachte seinen Studenten bei, zu denken, statt nur auswendig zu lernen; er ermutigte sie, alles in Frage zu stellen; sie durften ihre Arbeitszeit selbst bestimmen, sich kleiden, wie sie wollten und Ihren eignen Lehrplan aufstellen.

Kapitel 7: Noch eine Eroberung

Als erstes erklärten wir ihnen unsere Unternehmensphilosophie, die wir uns bei unseren ersten Akquisitionen u eigen gemacht hatten: nichts zu ändern, was wir nicht verstanden, und den Leuten vor Ort eine Chance zu geben, bevor wir sie durch Leute von aussen ersetzten. Es ist so leicht, es den Managern anzulasten, wenn ein Geschäft schlecht läuft, aber oft hat ihnen die nötige Entscheidungsfreiheit gefehlt oder die Motivation, so zu handeln, als ob es ihr Unternehmen wäre.

Kapitel 8: So kann es nicht weitergehen

Als ich so darüber nachdachte, kam ich dahinter, dass die harten Burschen die Macht übernommen hatten. Und während ich anfangs ganz begeistert von der Vorstellung gewesen war, dass ein diszipliniertes, hart arbeitendes Unternehmen von aggressiven Managern auf der Grundlage zahlloser Statistiken geführt wurde, begann ich die Dinge auf einmal in einem anderen Licht zu sehen. Arbeite hart oder du wirst gefeuert. Das war die Devise der neuen Semco. Die Leute wurden angetrieben. Dabei ist es doch viel besser, Mitarbeiter zu haben, die sich selbst antreiben.

Drei Steinmetzen wurde gefragt, was für eine Arbeit sie verrichteten. der erste sagte, er werde dafür bezahlt, Steine zu behauen. Der zweite erwiderte, er gestalte mit Hilfe einer besonderen Technik Steine auf eine ungewöhnliche Weise, und dann begann er seine handwerklichen Fähigkeiten vorzuführen. Der dritte Steinmetz lächelte nur und meinte: “ich baue Kathedralen”

Es war eine Frage der “Weltanschauung”, wie die Deutschen das nennen. Die Autokraten bei Semco waren überzeugt, das nichts passieren würde, wenn sie es nicht selbst machten oder ihre Untergebenen antrieben, es zu tun.

Waterloo gegen Woodstock. Versöhnen von Napoleons und die Timothy Learys.

Fernando hatte darauf reagiert, indem er das Unbehagen durch die Einführung bewährter Techniken der Disziplinierung und Kontrolle radikal zu beseitigen versuchte. Sein Ziel war es, seinen Mitarbeitern ein Gefühl für Organisation zu vermitteln und zu wissen, was um ihn herum vor sich ging – oder zumindest sich einbilden zu können, er wisse es. die leitenden Angestellten, die sich geschlossen hinter ihn stellten, interessierten sich nicht dafür, ob unsere Mitarbeiter ihre Arbeit ängstlich oder voller Sorgen verrichteten, solange sie taten, was ihnen befohlen wurde.

Teil Zwei

Wir stehen ihnen nicht im Weg, und wir lassen sie ihre Arbeit tun

Kapitel 9: Die Kehrtwende

Ursache Nr. 1: Der glaube , dass harte Arbeit und das Ergebnis direkt proportional zueinander sind. Hartnäckig hält sich die Überzeugung, dass Erfolg nun einmal mit Schweissvergiessen verbunden sei und das ein Manager mit jedem weiteren Tropfen dem Himmel der Finanzwelt ein wenig näherkommt. Ich musste mich von dieser Maxime frei machen. Si ist nicht gesund. Ja, sie ist nicht einmal wahr.

Ursache Nummer 2: die Doktrin, bei der Arbeit sei die Quantität wichtiger als die Qualität.

Ursache Nummer 3: “im Büro geht es im Augenblick ein wenig drunter und rüber. Ich muss einfach ein bisschen länger arbeiten, bis sich das wieder gelegt hat”.

Ursache Nummer 4: die Angst vor dem Delegieren – und ihre Cousine: die angst, ersetzbar zu sein.

Zwei Budgets: Einen Fünfjahresplan und einen Halbjahresbericht. Ein Ausblick auf die kommenden fünf Jahre ist ganz wichtig. Im Gegensatz dazu halten wir an einer betriebswirtschaftlichen Ergebniskontrolle nach sechs Monaten fest; den wir haben festgestellt, dass man bei einem konventionellen Einjahresplan unweigerlich glaubt, die Bedingungen würden sich im Laufe des Jahres gerade so weite zum Besseren wenden, dass die Probleme, die in den ersten Jahreshälfte unweigerlich auftauchen, noch abgefangen werden können. Oder umgekehrt.

Bei Semco haben wir deshalb ein Programm eingeführt, demzufolge jeder Abteilungsleiter am Monatsende jeweils eine fundierte Schätzung der Einnahmen, Kosten und Gewinne seiner Abteilung abgeben muss. Ein paar Tage später wird der offizielle Bericht verteilt. Der Vergleich zwischen Schätzung und Bericht vermittelt jedem ein Gefühl dafür, wie gut ein Manager seinen Bereich tatsächlich kennt.

Ich war so stolz, als ich ein Säumnisabzugsprogramm einführte, bei dem jedem Mitarbeiter das Gehalt gekürzt wurde, wenn er ein paar Minuten zu spät kam. Ich war ein harter Bursche. Jetzt aber hatte ich eine andere Theorie. Bei Semco gab es allem Anschein nach eine hochentwickelte Organisation (à Indikator für unterdurchschnittlichen Erfolg?), hier herrschte auch durchaus Disziplin – und dennoch konnten wir unsere Leute nicht zu den gewünschten Leistungen bewegen oder dafür sorgen, dass Ihnen ihre Arbeit Spass machte. Es gab einfach nicht genug Kathedralenbaumeister… ….ich wollte ein natürliches Unternehmen.

Also mussten wir zunächst einmal einige der sichtbarsten Symbole unternehmerischer Unterdrückung beseitigen: Krawatten, Stechuhren, Manager-Parkplätze

Unternehmensführung auf Vertrauensbasis: Mir ist es lieber, wenn hin und wieder ein Diebstahl vorkommt, als dass ich alle einem System unterwerfe, das auf Misstrauen basiert (Wow: Banken gehören wohl brutal in dieses Schema). Es bringt mir nichts, ein Unternehmen zu haben, in dem man den Leuten nicht traut, mit denen man zusammenarbeitet.

Manchmal allerdings kann man Mauern nur überwinden, wenn man sie buchstäblich niederreist.

Kleiderordnungen sind nichts weiter als Formen der Anpassung. Die Menschen möchten sich sicher fühlen, und eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, sich wie alle anderen anzuziehen. (à ungeschriebene Verhaltenskodizes)

Kapitel 10: Ein demokratisches Unternehmen

Aber mir war klar, dass wir die Feindseligkeit und das Misstrauen, die sich im Laufe der Jahre gebildet hatten, erst dann abbauen konnten, wenn wir die Kommunikation mit der Basis im Werk verbesserten. Jede Information wurde nämlich durch die Bürokratie gefiltert und damit eingeschränkt und entstellt. (Anm des Gmann20: Deswegen hat inzwischen Jeder Einsicht überall.)

Kapitel 12: Der Ärger mit den Vorschriften

Aber der Verlust von Macht und Privilegien war nicht der einzige Horror für unsere Aufseher – Sie waren auch über das Wachstum von Semco beunruhigt. Mit den Firmenaufkäufen mussten auch Dutzende von neuen Managern und Hunderte von neuen Arbeitern in unsere Organisation integriert werden.

Von wenigen Ausnahmen abgesehen, bewirken Regeln und Vorschriften nur folgendes:

  1. Sie lenken von den Unternehmenszielen ab
  2. Sie bieten leitenden Angestellten nur ein falsches Sicherheitsgefühl
  3. Sie sind Arbeitsbeschaffungsmassnahmen für Erbsenzähler
  4. Sie bringen Menschen bei, wie man Dinosaurier mit Steinen erlegt und Feuer mit Stöckchen anzündet

Kapitel 17: Den Reichtum verteilen

Aber die Vorteile von Offenheit und Aufrichtigkeit überwiegen doch bei weitem die Nachteile. Und ein Unternehmen, das nicht über alles informiert, wenn die Zeiten gut sind, verliert das Recht, in schlechten Zeiten Solidarität und Zugeständnisse zu verlangen.

Geheimnisse sind insofern problematisch, weil die Menschen dahinter gewöhnlich Extreme vermuten, egal ob es sich dabei um Gewinne oder Gehälter handelt.

Gewinnverteilschlüssel bei Semco (-40 % Steuern, 25% für Dividenden, 12% Reinvestitionen, bleibt Rest 23%) Was wollen sie lieber den Schwanz eines Elefanten oder eine ganze Ameise?

Kapitel 18: Aktenberge

Sie mussten sich immer die Frage stellen, für die Alfred Sloan von General Motors berühmt geworden ist: “Was kann schlimmstenfalls passieren, wenn ich das wegwerfe?”

Nichts ist länger als eine Seite: Entschuldigen Sie, dass Ich Ihnen so einen langen Brief geschrieben habe, ich hatte leider die Zeit nicht einen kurzen zu schreiben. – Mark Twain.

Kapitel 21: Auch Bosse kann man einstellen und feuern

Es gehört zu unserer Unternehmenskultur, dass Faktoren wie akademischer Background und persönliche Erscheinung ignoriert werden.

Nach einem Programm, das wir “das Familiensilber” nennen, wird ein Mitarbeiter, der den Anforderungen für eine Stelle zu 70 % entspricht, einem Aussenseiter vorgezogen. Die Leute kriegen 30% Rabatt…

Kapitel 24: Die runde Pyramide

Berater & Partner & Koordinatoren & Mitarbeiter sowie Drei Kreise: Der kleinste innerste Kreis ist ein Team von einem halben Dutzend Leuten (Berater) Der zweite kreis würde die die sieben bis zehn Leiter der Unternehmenseinheiten von Semco umfassen (Partner). Die Koordinatoren sind frei fliegend im äussersten, dritten Kreis (Die erste wichtige Managementebene repräsentierend), pro Unternehmenseinheit würde es sechs bis zwölf Dreiecke geben.

Wöchentliche Teambesprechung: Koordinatoren tragen Ihre Probleme vor, welche durch den Partner seiner Unternehmenseinheit geleitet wurde. (Mo. Morgen). Entscheidungen, die sämtliche Unternehmenseinheiten betrafen würden an eine andere Konferenz am Dienstag delegiert werden. An Ihr würden jeweils ein Vertreter von jeder Einheit (nicht unbedingt ein Partner) sowie alle Ratgeber/Berater Teilnehmer. 3 Kreise, 4 Jobkategorien und 2 Konferenzen

Die Einführung des neuen Systems bedeutet, dass die Pyramide abgerissen wurde, wobei ganze Managementebenen abgeräumt, ein Berg von Titeln eliminiert und etablierte Ketten von Weisungsbefugnissen zerbrochen würden. Mehr noch: Nach den Regeln war ein Koordinator nicht einem andern Koordinator und ein Kollege nicht einem anderen Kollegen untergeordnet. Dadurch würde die Hierarchie noch weiter eingeebnet werde.

In dem neuen System war auch sichergestellt dass eine Anregung, Anforderung oder Beschwerde eines Kollegen sofort jemandem auf der Entscheidungsebene, einem Koordinator, zu Ohren kam. Der sie bei der nächsten Wochenkonferenz direkt einem Partner vortragen konnte. Damit konnten Fabrikarbeiter, die in konventionellen Systemen so leicht übergangen werden, innerhalb von ein paar Tagen eine Antwort bekommen.

Jagd auf Phantombosse, weil eben alte Gewohnheiten ein zähes Leben haben.

Metamorphose bzw. Ausdünnen Manager: Ihre Aufgaben wurden neu verteilt , aber nicht formell, denn es gab ja bei uns keine spezifischen Arbeitsplatzbeschreibungen mehr, sondern nur noch die bewussten vier Titel. Wir erklärten einfach: “Diese Person ist nicht mehr da…” und liessen die Leute selber herausfinden was nun geschehen sollte….

Kein Organigramm.

Kapitel 25: Nennen Sie Ihren Preis

Öffentlich bekannte und öffentlich festgesetzte Gehälter schrecken doch erheblich davon ab, allzu habgierig zu werden

Traditionalisten/Fundamentalisten: Die alten Lohntabellen können doch nicht einfach weggeworfen werden?!

Konventionelle Gehaltssysteme bemühen sich schliesslich um eine Standardisierung. Das System über das wir nachdachten würde individuell sein. Leitende Mitarbeiter würden gebeten werden, schwierige Bewertungen vorzunehmen. Was war, wenn jemandem zwar die Erfahrung eines anderen Kollegen fehlte, er sich aber für dynamischer hielt? Und wenn ein leitender Mitarbeiter zu wenig verlangte und bekam – würde er dann von seinen Kollegen geringgeschätzt werden?

“Aber Ihnen stehen eigentlich nur 750 $ zu…” das ist nicht die richtige Verhandlungsgrundlage – Fokus der Manager bei den “Selbstpreisfindungs- Lohngesprächen: Wir wollten, dass sich jeder Manager auf seine (des Mitarbeiters) Position im Unternehmen und seinen Wert konzentrierte: Dann könnte ein Boss einem Untergebenen sagen: “Sie halten sich zwar für einen erfahrenen Mitarbeiter, aber ich denke, als Einkäufer müssen Sie noch eine ganze Menge lernen”. à solange miteinander reden, bis eine gleiche Basis vorhanden war.

Und erst dann kam das Thema Geld ins Spiel. Ehe sie uns erklärten, wie viel sie bekommen wollten, baten wir sie 4 Kriterien zu berücksichtigen: 1. Wie viel sie Ihrer Meinung nach anderswo verdienen könnten 2. Was andere mit ähnlicher Verantwortung und ähnlichem Können bei Semco verdienten 3. Was Freunde mit ähnlichem Background verdienten und 4. Wie viel Geld sie zum Leben brauchten. Um Ihnen bei den ersten beiden Kriterien zu helfen gaben wir Ihnen einen Gehaltsspiegel der Unternehmung sowie nationale Gehaltsspiegel. Was die letzten beiden Kriterien betraf, mussten sie sich selbst Klarheit verschaffen. Und erst dann entschieden sie, wieviel sie bekommen würden – einfach

Es gab drei Gründe, warum fast alle sich so (bei der Gehaltsfestsetzung) vernünftig verhielten: 1. Wusste jeder, was die anderen bekamen, 2. Beziehen auch die Topleute nur relativ bescheidene Gehälter. Es gehört zu unserer Unternehmensphilosophie, dass wir versuchen für unsere Topgehälter höchstens das Zehnfache unserer niedrigsten Löhne anzusetzen. 3. Warum unsere Leute im allgemeinen so bescheiden waren im Hinblick auf ihr Einkommen, hat etwas mit Selbsterhaltung zu tun. Unsere Betriebsbudgets bei Semco gelten nur für sechs Monate, nicht für die üblichen zwölf. Da jede unvorgesehene Ausgabensteigerung in kurzer Zeit wieder aufgefangen werden muss, bleibt uns wenig Spielraum.

An diesem ersten Experiment waren etwa 5 Prozent, und dazu gehören die meisten unserer Koordinatoren. Es gibt für mich keinen Grund, warum sich Fabrikarbeiter nicht auch eines Tages an diesen Rechenspielen beteiligen sollten.

Kapitel 29: Denken als Job

(Anm Gmann20: Hier handelt es sich um die freiwillige F&E Abteilung der Firma)

K.T.I – Für den Aufbau gab es 5 Grundregeln: 1. Keinen Boss haben 2. Die Gruppe durfte niemanden anstellen 3. Hatte die Freiheit, die Arbeitszeit selbst festzulegen 4. Über Ihre Tätigkeiten zweimal im Jahr den Partnern Bericht erstatten, und die wurden dann darüber entscheiden, ob die Mitglieder der Gruppe ihre Jobs für weitere 6 Monate behielten. 5 Sollten sie auch weiterhin ein Gehalt bekommen, wenn auch ein niedrigeres als das, was sie als leitende Mitarbeiter bekommen hatten. Dafür sollten sie aber an den Erträgen Ihrer Innovationen beteiligt werden. (Vorher 25k-30k , nachher 15k-80k)

Kapitel 32: Startrampe für Satelliten

(Anm Gmann20: Hier handelt es sich das eigene Spinn-off Programm der Firma)

Satelliten: Einige haben sich nach unseren Idealen organisiert: Demokratie, Transparenz und Vertrauen

Das Stallitenprogramm funktioniert deshalb so gut, weil es auf dem Prinzip beruht, dass Menschen, die in Ihr Unternehmen investiert haben, sich auch mehr für ihre Arbeit engagieren müssen. Das hat nur Gutes zur Folge: Die Kosten sinken, die Qualität steigt, es gibt viele Innovationen.

Kapitel 33: Wiedergeburt

Wachstum durch Akquisition ist aufregend, glanzvoll und führt zu Magengeschwüren. Das Unternehmen, das Sie kaufen ist jenem Unternehmen, dass Sie zu kaufen glaubten, nicht sehr ähnlich und nie so, wie man es Ihnen weisgemacht hat. Der Kauf eines kleinen Familienunternehmens ist eine sichere Methode, das Stadium der Magengeschwüre zu überspringen und sich gleich einer Bypassoperation unterziehen zu müssen. (Anm Gmann20: Wachstum und M&A nicht mehr im Vordergrund)

Die meisten unserer Neuerwerbungen haben sich schliesslich gelohnt. Aber inzwischen haben wir uns bewusst dafür entschieden, mit dem Wachsen aufzuhören. Unsere Leute wollen überzeugst ein, dass die Produkte, die sie herstellen, auch notwendig sind und sie wollen sie gern herstellen. Sie wollen am Ende ihres Berufslebens das Gefühl haben, etwas geleistet zu haben.

Kapitel 34: Wer braucht schon eine Nummer eins.

Arthur Sloan (GM) ein kurzsichtiger Strukturalist.

Nichts ist so schwer wie Demokratie, sage ich immer. Ich weiss schon gar nicht mehr, wann ich zuletzt eine unternehmerische Entscheidung allein getroffen habe. Oder wie oft ich schon überstimmt worden bin. Aber ich beisse mir gern auf die Lippen, wenn ich mit einem Mehrheitsbeschluss nicht übereinstimme, denn ich glaube, dass uneingeschränkte Demokratie wichtiger (und sogar langfristig rentabler) ist, als wenn ich mich gegenüber unseren Managern auf eine Weise durchsetzen würde wie einst gegenüber meinen Spielkameraden, als unsere Welt noch so gross wie der Sandkasten war. (Anm Gmann20: Das ist die vollständige Unterordnung des Unternehmers wie auch des CEO’s – hier Geschäftsführer genannt – zum Mehrheitsbeschluss in der Firma)

Art Aufsichtsrat: Alle sechs Monate ist ein anderes Ratsmitglied an der Reihe als amtierender Geschäftsführer die Aktivitäten der Partner und Ihrer Unternehmenseinheiten zu koordinieren.

Die meisten Menschen leben entweder in ihren Erinnerungen an die Vergangenheit oder in ihren Hoffnungen auf die Zukunft.

Kapitel 36: Moderne Zeiten

Die Technik kann sich über Nacht wandeln – bis sich eine Mentalität ändert, braucht es Generationen. (Anm Gmann20: Heute wohl in nicht mehr…)

Darum möchte ich eine neue Definition vorschlagen: Das wahrhaft moderne Unternehmen hütet sich vor einer Fixierung auf die Technik und stellt die Lebensqualität an die erste Stelle. (Anm. Gmann20: Gewinn ist eine Folge, kein Ziel – und – Lebensqualität als oberstes Firmenziel)

…Wissen ist eines der am meisten unterschätzten Güter.

…Es ist einer der grössten Irrtümer zu meinen, der moderne Mensch sei in irgendeiner Weise anders als seine Vorfahren. Der Mensch hat immer schon in Stämmen oder Horden gelebt. Und ich wage zu behaupten, dass er es auch immer tun wird. Danz gleich, ob es sich dabei um eine ethnische, religiöse, politische oder berufliche Gruppe handelt – sie ist unser stärkster Halt (à Anm. Gmann20: Heute Community!!!) Buddhist, Mitglied in einem Schützenverein, Nintendo Fanatiker, Rotarier oder Angehöriger eines Ku-Klux-Klans zu sein vermittelt uns eine Identität im guten wie im schlechten Sinne.

Unternehmen und Körperschaften müssen so umgestaltet werden, dass sie ein Stammesleben wieder möglich machen. Sie müssen Systeme werden, die auf Koexistenz beruhen und nicht auf einem unerreichbaren Harmonie-Ideal (Anm. Gmann20: Diesen Fehler hat der Gmann20 auch mal gemacht, er war bei der Führung auf Harmonie aus!)

Die meisten Unternehmen und Körperschaften haben sich auf diese neue Weltordnung nicht eingestellt.

Wenn ein Unternehmen heute überleben will, muss es eine Organisationsstruktur aufweisen, deren grundlegende Prämisse darin besteht, den Wandel zu akzeptieren: eine Organisationsstruktur, die Stammesgewohnheiten sich entfalten lässt und die eine Machtausübung fördert, die auf Achtung statt auf Vorschriften beruht.

  • Bescheidener werden
  • Damit Bosse keine Eltern sein müssen und Arbeiter sich nicht wie Kinder verhalten
  • Ein Unternehmen sollte sein Schicksal in die Hände seiner Mitarbeiter legen
  • Damit das Schwierigste gelingt: Das Menschen am Morgen gern zur Arbeit gehen

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Mehr zu Ricardo Semler: Seit 2014 gibt es erfreulicherweise auch eine Zusammenfassung des zweiten grossen Werkes von Semler: “Die Befreiung der Arbeit: Das 7-Tage-Wochenende” .

Fazit und Nachtrag Februar 2014: Einige der oben beobachteten Punkte hat der Geschäftsmann 2.0 auch in seinem früheren Unternehmen umgesetzt und diese haben in der Tat funktioniert. Einige andere Punkte hat der Gmann 2.0  umzusetzen versucht, er packte die Sache jedoch falsch an und er begang dabei fatale Fehler. Er ist aber überzeugt, dass das Semco System funktioniert, jedoch aber sehr viel Mut braucht (loszulassen). In den letzten drei Jahren hat er bei vielen Gesprächen mit anderen Unternehmensführern klar gemerkt, dass  dem Konzept eine enorme Skepsis gegenübergebracht wird. Interessant ist, dass bei Schweizern die Opposition massiv tiefer ist, als bei Deutschen Kollegen. Das ist offensichtlich eine Auswirkung der jeweiligen Kultur und der politischen Systeme in den Ländern.

Auf jeden Fall beinhaltet das vom Geschäftsmann 2.0 entwickelte “Social Business Transformation Model” Elemente, welche den Empfehlungen von Ricardo Semler sehr nahe kommen! Er berät andere Führungskräfte gerne in Sachen Business Transformation! Eine Kurznachricht hier genügt.

DER Aufsteigerwert: „Transparenz“ als Hauptmerkmal des Homo coniunctus

Transparenz ist ein neuer Wert, der im Werte-Index 2009 noch nicht im Ranking war. Ohne Transparenz gibt es im digitalen Zeitalter kein Vertrauen und auch keine Authentizität des Individuums und der Organisation. Transparenz ist eines der wichtigsten Merkmale des Homo coniunctus.

Transparenz & Politik: Intransparenten Entscheidungen und der entsprechenden Politik sprechen die User die Legitimität ab. Wer sich für mehr Transparenz im Staat einsetzt, tut dies im Glauben an eine bessere, weil weniger interessengesteuerte Politik – und in die Hoffnung auf eine bessere Welt. Gesetzliche Vorgaben zum Thema Transparenz werden auch für die Wirtschaft und einzelne Unternehmen gefordert.

Transparenz und Medien: Klassische Medien gelten als intransparent, das Internet steht für Transparenz. Traditionellen Medien wird vorgeworfen, unlautere Methoden zu verwenden und eine unausgewogene Berichterstattung in Kauf zu nehmen. Im Web 2.0 ist die Kommunikation transparent und nachvollziehbar.

Transparenz & Wirtschaft: Die Wirtschaft wird nicht als besser wahrgenommen als die Politik, Ihr wird nämlich unterstellt, dass Unternehmen Fakten vertuschen um Ihren Einfluss und ihren Ertrag maximieren zu können. Firmen, die sich hier abheben können und transparent sind, haben Vorteile, denn Transparenz wird als entscheidendes Kaufkriterium besprochen. Transparenz wird zum Unternehmenswert.

Transparenz – Bedenke:

  • Um transparent zu werden musst Du Dich als Unternehmen selbst hinterfragen: Stimmen die Unternehmenswerte in Theorie und wie sehen diese effektiv in der Praxis aus? Für was stehen wir ein? Wer sind wir als Firma und was geben wir vor zu sein? Stellen wir uns wirklich so dar, wie wir effektiv sind?
  • Wenn wir transparent werden, dann sind wir zugänglich und erlauben auch Mitbestimmung unserer Kunden. Unsere Kunden kommen auf gleicher Augenhöhe daher wie wir. Wenn das der Fall wird, dann müssen wir auch teilweise auf Kontrolle und auf Macht verzichten. Wir gewinnen aber damit Vertrauen und Märkte.
  • Transparenz kann man nicht mit Marketingmassnahmen in den den Markt drücken, das ist kein Monolog sondern eine Diskussion über Unternehmensgrenzen hinweg. Es muss in allen Prozessen des Unternehmens durchgesetzt werden und man darf sich fragen, was im Unternehmen wirklich noch geheim bleiben muss.
  • Wenn etwas nicht öffentlich zu sein hat, dann ist das zu begründen und die Öffentlichkeit wird es verstehen.

….das erwartet Unternehmen in Zeiten des Social Business!

Zusammengefasst aus Werte-Index 2012 (Wippermann/Krüger)

Erste Anhäherung: Der Homo coniunctus & Unternehmen: Wie können sich Firmen auf die neue Werte-Welt einstellen? Werte-Index2012(4)

Bitte beachtet, hier wird nicht die ganze Wertewelt des Homo coniunctus wiedergegeben, sondern lediglich die Elemente des Werte-Index 2012 (Wippermann/Krüger) reflektiert. Die Mehrheit dieser Werte passen wie bereits in früheren Posts erwähnt sehr gut auf den Homo coniunctus (und weniger auf den Homo oeconomicus). Der ganze Strauss der Wertewelt des Homo coniunctus ist im Haupt-Beitrag hier nachzulesen.

WertAus Sicht des Geschäftsmannes sinnvolle Handlungsempfehlungen für Unternehmen
1. Freiheit(1)
  1. Autonomie ermöglichen
  2. Unabhängigkeit des Kunden wahren
  3. Sparringspartner und Unterstützer werden
  4. Kampf um Freiheit und Autonomie unterstützen
2. Familie (3)
  1. Familien willkommen heissen
  2. Family-Management unterstützen
  3. Familienmitglieder zusammenbringen
  4. Als Arbeitgeber Familie leben
3. Gesundheit (4)
  1. Gesundheits-Selbstoptimierer unterstützen
  2. Als Firma Gesundheits-Statement abgeben (so wie es viele beim “Carbon Footprint” bereits tun)
  3. Als Firma authentisch sein
4.) Gemeinschaft
(10)
  1. Gemeinschaften stärken
  2. Gemeinsame Werte definieren und Leben
  3. Markengemeinschaft online und offline pflegen
  4. Unternehmen und Stakeholder als Gemeinschaft verstehen
5. Sicherheit (4)
  1. Komplexität durch Optimierung reduzieren
  2. Selbstsicherheit und –Optimierung unterstützen
  3. After Sales Services ausbauen
  4. Nähe durch gelebte Werte schaffen
  5. Verbindlichkeit reduzieren
6. Erfolg (2)
  1. Erfolg neu definieren
  2. Ganzheitlichen Erfolg als Arbeitgeber definieren (nicht nur $)
  3. Erfolge bieten
  4. Kunden am eigenen Erfolg teilhaben lassen
7. Anerkennung (8)
  1. Zuhören statt Monitoring
  2. Kunden Input wertschätzen
  3. Wertschätzung gegenüber Stakeholdern zeigen und leben
  4. Eigene Werte als Firma finden und leben
8. Gerechtigkeit (9.)
  1. Belohnungssystem einrichten
  2. Sonderbehandlung gewähren
  3. Sich als fairer Arbeitgeber positionieren
  4. Gerechtigkeit lokal und global leben
9. Natur (6)
  1. Neue (Umwelt-) Standards setzen radikal und gross denken
  2. Den Konsumenten von der (Umwelt-) Verantwortung entlasten
  3. Natur erfahrbar machen
  4. Spass, Freude und Zuversicht schenken (Als Firma die Leichtigkeit behalten, nicht bierernst sein!)
10. Einfachheit (7)
  1. Keep it simple!
  2. Radikale User-Zentriertheit umsetzen
  3. Wenn es für den Kunden mal doch kompliziert wird: (Finanzielle) Kompensation durch Kulanz
11. Ehrlichkeit
  1. Souveränität und Konfliktfähigkeit beweisen
  2. Klare Sprache Sprechen
  3. Transparenz schaffen
  4. Empfehlungen generieren
12. Transparenz (-)
  1. Transparenz als Unternehmensidentität
  2. Zugänglichkeit und Mitbestimmung einräumen
  3. Bereitschaft zu Veränderungen
  4. Verständlichkeit herstellen
  5. Intransparenz begründen

So Long, Euer Geschäftsmann 2.0, der auch ein vernetzter Mensch geworden ist und nun seinen Weg zum vernetzten Unternehmer eingeschlagen hat…

Emanzipiert, unabhängig, vernetzt und kritisch – Das Modell des Homo Coniunctus ergänzt oder verdrängt den des Homo Oeconomicus

Der Geschäftsmann 2.0 beschäftigt sich nun seit zwei Jahren mit den Veränderungen in dieser Welt. Die neue Stufe der Globalisierung, die komplette und ständige Vernetzung sowie die nachwachsenden Generationen führen auch zu einem Wertewandel. Werte sind normative Elemente der Gesellschaft. Wenn Werte sich ändern, dann ändern sich die meisten Aspekte der Gesellschaft. Man stelle sich nur vor, wenn die Gesellschaft plötzlich kriminelles Handeln dulden würde, so etwas würde in jeder Facette des Lebens Auswirkungen haben, sicher aber auch im Wirtschaftsleben!

Dem Geschäftsmann sind schon seit längerem Veränderungen im Wertesystem der Gesellschaft aufgefallen. Community ist plötzlich wichtig, das abnehmende Streben nach Erfolg oder der “Superstarter” Transparenz. Oder dass gegenteilige Wertehaltungen gleichzeitig gelebt und akzeptiert werden wie z.B die Neotribalisierung ( Community-Zugehörigkeit eben) gleichzeitig eine Über-Individualisierung angestrebt wird. Der Geschäftsmann 2.0 erkennt hier den Wandel vom Homo Oeconomicus zum Homo Coniunctus. Das Modell des Homo Oeconomicus, des rational handelnden und nutzenmaximierenden Menschen wird offensichtlich nicht mehr gültig. Es entstehen neue Regeln und neues Verhalten, basierend auf neuen Werten:

Bekannte Werte des Modells “Homo oeconomicus”

  1. (Persönlicher) Erfolg
  2. Gewinn & Wachstum
  3. Haben
  4. Macht & Egoismus
  5. Privatsphäre
  6. Gleichbehandlung / Gleichstellung
  7. Führung
  8. Hierarchie
  9. Produkt
  10. Zielgruppe
  11. Massenmarkt
  12. Markenmacht
Aufstrebende Werte des “Homo coniunctus”

  1. Gemeinschaft*
  2. Beitrag (Anerkennung)*
  3. Teilen / Nutzen
  4. Uneigennützigkeit & Rücksichtnahme*
  5. Transparenz*
  6. Individualisierung / Personalisierung*
  7. Selbstverantwortung*
  8. Netzwerk*
  9. Beziehung*
  10. Community*
  11. Long Tail
  12. Massenmacht

*=Merkmale des Homo coniunctus, welche im Werte-Index 2012 sofort wiedererkannt werden.

Zum konkreten Thema des Wertewandels in der Gesellschaft gibt es, wie überall, Spezialisten. Bereits in einem früheren Post hat der Geschäftsmann sich den Werteindex 2012 von Peter Wippermann und Jens Krüger näher angeschaut. Der überwiegende Teil der von Wippermann/Krüger identifizierten 12 Top Werte, insbesondere die Aufsteiger-Werte können viel eher dem Modell “Homo coniunctus” zugeordnet werden als dem “Homo oeconomicus” àFett markierte Wertenennungen des Werte-Index 2012:

  1. Freiheit (1)
  2. Familie (3)
  3. Gesundheit (4)
  4. Gemeinschaft (10)
  5. Sicherheit (4)
  6. Erfolg (2)
  7. Anerkennung (8)
  8. Gerechtigkeit (9)
  9. Natur (6)
  10. Einfachheit (7)
  11. Ehrlichkeit (11)
  12. Transparenz (-)

Kurz: Es lebe der Homo Coniunctus – Der vernetzte Mensch!

Bevor sich der Geschäftsmann 2.0 hier in diesem Blog den neuen Regeln und dem neuen Verhalten des Homo Coniunctus widmet, beleuchtet er in einer Serie Namens “Werte-Index 2012” die Arbeiten und Erkenntnisse von Wippermann/Krüger. Es folgen die Artikel:

  1. Werte im Zeitalter des Social Business – Ranking und Zusammenfassung der Werte sowie Hauptimplikationen für Unternehmen: Werte-Index 2012 (1)
  2. Das Weltbild des Homo Coniunctus: Wrap-up des Geschäftsmannes 2.0 auf Basis Werteindex 2012
  3. In welchem Kontext werden die neuen Werte diskutiert und wohin entwickelt sich der Wert?
  4. Erste Annäherung: Der Homo coniunctus & Unternehmen: Wie stellen sich Firmen auf die neue Werte-Welt ein?
  5. DER Aufsteigerwert: Transparenz als Hauptmerkmal des Homo coniunctus

So long Euer Homo coniunctus – Gmann 2.0